Que Significa Pnud En Siglas

Que Significa Pnud En Siglas
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) está presente en unos 170 países y territorios, trabajando para erradicar la pobreza y reducir las desigualdades y la exclusión. Ayudamos a los países a desarrollar políticas, alianzas, habilidades de liderazgo, capacidades institucionales y resiliencia con el fin de mantener los avances del desarrollo.

¿Qué significa el logo de PNUD?

El logotipo del PNUD El logotipo del PNUD es la combinación del símbolo de las Naciones Unidas y las letras ‘UNDP/PNUD’, ubicados cada uno en un espacio de tamaño fijo. El logotipo del PNUD es la piedra angular del programa de identidad y debe ser utilizado para representar a toda la organización.

¿Cuáles son las funciones de la PNUD?

Nuestra misión, nuestros objetivos, nuestro mandato – Como agencia líder de las Naciones Unidas en desarrollo internacional, el PNUD trabaja en 170 países y territorios para erradicar la pobreza y reducir la desigualdad. Ayudamos a los países a desarrollar políticas, habilidades de liderazgo, habilidades de asociación, capacidades institucionales y a desarrollar resiliencia para lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Nuestro trabajo se concentra en tres áreas de enfoque; desarrollo sostenible, gobernanza democrática y consolidación de la paz, y resiliencia climática y ante desastres. El mandato del PNUD es poner fin a la pobreza, construir una gobernanza democrática, un estado de derecho e instituciones inclusivas.

Abogamos por el cambio y conectamos a los países con el conocimiento, la experiencia y los recursos para ayudar a las personas a construir una vida mejor.

¿Cuáles son los países que integran el PNUD?

Miembros | Programa De Las Naciones Unidas Para El Desarrollo

Grupos regionales 2023
Estados Árabes (8 miembros) Algeria (2023) Cameroon (2024) Chad (2024) Côte d’Ivoire (2024) Ethiopia (2025)*** Kenya (2024) Lesotho (2024) Nigeria (2023)

ul>Países de Asia y el Pacífico Qatar (2024) Ukraine (2024) Guatemala (2023) United States (2025)* El plazo vence el último día del año indicado. * Reelegido ** WEOG tiene su propio esquema de rotación *** Recién elegido para 2023-2025

(7 miembros) Bangladesh (2023) China (2025)* Iran (Islamic Republic of) (2023) Kazakhstan (2024) Myanmar (2024) Republic of Korea (2025)*** Estados de Europa Oriental (4 miembros) Republic of Moldova (2025)*** Russian Federation (2023) Slovakia (2025)*** Países de América Latina y el Caribe (5 miembros) Colombia (2025)* Costa Rica (2024) Cuba (2023) Ecuador (2025)*** Países de Europa Occidental y otros Estados (12 miembros)** Belgium (2023) Canada (2024) Denmark (2024) Germany (2024) Iceland (2023) Ireland (2023) Japan (2025)* Norway (2025)* Sweden (2024) Turkey (2025)*** United Kingdom (2023) : Miembros | Programa De Las Naciones Unidas Para El Desarrollo

¿Qué es PNUD y IDH?

QUÉ ES EL IDH (ÍNDICE DE DESARROLLO HUMANO) – El Índice de Desarrollo Humano (IDH) es un indicador creado por el PNUD que, desde hace tres décadas, da a conocer el grado de progreso de cada país. De esta forma, la iniciativa del economista paquistaní Mahbub ul Haq se ha convertido en el baremo de referencia para tomarle el pulso al ritmo del planeta, ya que facilita una visión amplia —no exenta de críticas— de las desigualdades entre regiones., Esta clasificación anual permite, por un lado, seguir la evolución de un país a lo largo del tiempo y, por otro, comparar su situación con la del resto de países. Así, los gobiernos pueden comprender mejor sus opciones de crecimiento y las ayudas internacionales se pueden adjudicar con criterio.

¿Qué significa la palabra OMS?

También se llama Organización Mundial de la Salud.

¿Cuál es la sigla de OMS?

Organización Mundial de la Salud (OMS) | Cancillería.

¿Qué proyectos financia el PNUD?

El PNUD patrocina un programa mundial contra el VIH/SIDA y está asociado con el Banco Mundial y el PNUMA en el Fondo para el Medio Ambiente Mundial, que facilita recursos para resolver los problemas ambientales del mundo.

¿Qué problema plantea el PNUD?

El PNUD trabaja en unos 170 países y territorios, ayudando a erradicar la pobreza, reducir las desigualdades y la exclusión y desarrollar la resiliencia para que los países puedan progresar.

¿Qué conclusión resalta el PNUD?

Conclusiones de las evaluaciones realizadas por el PNUD en 1996 Capitulo 1 I. Gestión del rendimiento en el PNUD: Aprendizaje de los demás En 1995, el PNUD inició la elaboración de una metodología de diseño y vigilancia de proyectos en forma orientada hacia los resultados.

  • El propósito fue abordar la necesidad de elaborar una doctrina de gestión para obtener resultados, el tercer componente del conjunto integrado de gestión estratégica del PNUD.
  • El sistema de evaluación de los resultados y el rendimiento de los programas (PIPA), preparado como herramienta para el diseño y la vigilancia de programas y proyectos, utiliza una serie de objetivos y resultados para lograr vínculos y coherencia entre las actividades, los productos y los objetivos, con indicadores definidos a cada nivel a fin de facilitar la vigilancia.

Seguidamente, el sistema PIPA fue ensayado en las oficinas de países de Bolivia, Costa Rica, Egipto y Viet Nam, mediante cursos prácticos que congregaron a personal de proyecto y de oficinas, a homólogos gubernamentales y representantes de organizaciones no gubernamentales (ONG).

Merced a la retroinformación recibida de los usuarios motivó que la Oficina de Evaluación y Planificación Estratégica (OEPE) llegara a la conclusión de que el PNUD necesitaba un marco más integral de gestión del rendimiento a fin de responder a las necesidades en el plano de la organización y en el de los programas y de velar por la congruencia de su misión, sus objetivos de organización, sus actividades y sus recursos.

En el primer capítulo de Conclusiones de la Evaluación del PNUD en 1995 se presentaron las conclusiones iniciales de un examen efectuado por la OEPE acerca de la experiencia de algunas organizaciones escogidas que se dedican a la financiación del desarrollo que poseen sistemas de gestión basados en los resultados.

Se hizo hincapié en la medición de los resultados de los programas, prestando particular atención a vincular las metas y los propósitos con los resultados; la preparación de informes y vigilancia; los clientes e interesados; la creación de consenso y efectos sinérgicos; la sustentabilidad; la gestión de las hipótesis y los riesgos; y las limitaciones de la gestión basada en los resultados.

En el otoño de 1966, la OEPE, en cooperación con el Organismo Sueco de Cooperación para el Desarrollo Internacional (OSCDI), inició un estudio a fondo de los sistemas de gestión del rendimiento que poseían varias instituciones gubernamentales y organizaciones de desarrollo escogidas.

  • CONCEPTOS Y DEFINICIONES
  • Rendimiento

El rendimiento de una organización es lo que ésta ha logrado con respecto a su misión y a los objetivos que se ha fijado. El rendimiento tiene distintas facetas, en relación con los procesos (transformación de insumos en producto), resultados (transformación de productos en resultados), pertinencia (respuesta a las necesidades de los beneficiarios y las situaciones), y éxito (logros).

El interés en una faceta concreta varía según el público de que se trate. Los aspectos de rendimiento de los procesos abarcan la economía (minimización de costos), la eficiencia (la cantidad de insumos utilizados para producir una unidad de producto, en comparación con el elemento de referencia) y velocidad (tiempo necesario para lograr una unidad de producto).

Los aspectos del rendimiento relativos a los resultados son eficacia (resultados logrados, en comparación con las expectativas) y excelencia (altos estándares de rendimiento). Los aspectos de la pertinencia relativos al rendimiento son la adecuación (grado de conformidad con las necesidades, las expectativas y las situaciones) y la oportunidad (respuestas a las necesidades en el momento previsto).

El éxito tiene los siguientes aspecto en lo concerniente al rendimiento: satisfacción del cliente (respuestas a las necesidades y estándares del cliente), valor agregado (incremento de recursos o de capacidad), equidad (imparcialidad en la asignación de recursos y tareas y en velar por la accesibilidad), sustentabilidad (reproducción del producto o los resultados a lo largo del tiempo) y efectos (repercusiones a largo plazo).

La prioridad que una organización asigna a los diversos aspectos de la gestión del rendimiento depende primordialmente de las necesidades del público. No obstante, en última instancia, la gestión del rendimiento debe contribuir a responder a tres cuestiones básicas en materia de gestión:

  1. n Qué se espera que la organización – o la dependencia – logre, y con qué propósito.
  2. n De qué manera se está desempeñando la organización – o dependencia – y está cumpliendo con su propósito?
  3. n Cómo saben los administradores de qué manera la organización – o dependencia – están desempeñándose y cumpliendo con su propósito?

Gestión del rendimiento Las definiciones de la gestión del rendimiento y sus diversos aspectos (medición del rendimiento, vigilancia del rendimiento, preparación de informes sobre el rendimiento, utilización de datos sobre rendimiento) varían y a veces son específicas para una determinada institución.

  1. Hasta la fecha, no se dispone de definiciones sobre las cuales haya amplio acuerdo.
  2. Empero, en su sentido global, puede definirse la gestión del rendimiento como el proceso por el cual una institución, mediante la vigilancia de un conjunto de mediciones e indicadores y la preparación de informes sobre datos de rendimiento a sus funcionarios ejecutivos, asegura que sus procesos, productos y servicios se ajusten al logro de su misión y sus objetivos y contribuyan a ellos.

Las mediciones son apreciaciones directas de los insumos (por ejemplo, cantidad de fertilizantes utilizados), los productos (por ejemplo, hectáreas de tierra en que se construye un proyecto) o los resultados (por ejemplo, cantidad de dólares ganados con nuevas actividades introducidas por un proyecto).

  • Esta definición de la gestión del rendimiento se basa en la premisa de que la misión y los objetivos de una determinada organización o institución pueden, en verdad, reflejarse en resultados mensurables tanto cuantitativa como cualitativamente, a fin de determinar el adelanto logrado en relación a lo previsto.
  • La gestión del rendimiento se aplica a todas las funciones de gestión, en todos los niveles de una organización. Requiere:
  1. n una clara determinación de qué necesita medirse;
  2. n una declaración de los propósitos de la medición;
  3. n la definición de las mediciones o indicadores que han de determinar el adelanto hacia lo esperado;
  4. n la recopilación continua y un análisis sistemático de la información necesaria para la medición del adelanto
  5. n una clara especificación de los destinos de la información sobre el rendimiento;
  6. n mecanismos y protocolos (formato, frecuencia, destinos) para proporcionar información sobre el rendimiento.

Los sistemas de gestión del rendimiento son conformados por lo que se espera de ellos en relación con su público principal. Los públicos internos y externos tienen diversas preocupaciones de índole administrativa, técnica, motivacional y política, para las cuales requieren diferentes tipos de información.

Cuando se recopilan datos sobre el rendimiento para consumo interno (por ejemplo, a fin de decidir con respecto a las prioridades de asignación de recursos presupuestarios), la información puede utilizarse para proporcionar orientación a los funcionarios ejecutivos, para vincular la mayor productividad con las recompensas y/o para proporcionar apoyo a decisiones estratégicas sobre la introducción de mejoras y el cambio.

Cuando se diseña con propósitos externos (por ejemplo, para presentar informes a la Junta Ejecutiva), puede servir como advertencia temprana de la necesidad de introducir medidas o decisiones correctivas sobre los niveles de financiación o la necesidad de verificar la legalidad y la regularidad de las actividades y la adecuada respuesta de la organización.

  • PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

La OEPE examinó los sistemas de gestión del rendimiento de instituciones bilaterales y multilaterales de asistencia al desarrollo escogidas y los sistemas de organizaciones públicas y privadas de algunos países que han estado a la vanguardia en cuanto a la ejecución de una gestión orientada a los resultados.

Se realizaron consultas sobre el terreno en Alemania, Australia, Nueva Zelandia y el Reino Unido. Merced a ellas, la OEPE confirmará las conclusiones iniciales de tres estudios que han proporcionado información comparativa reciente sobre las características de diferentes sistemas nacionales de medición del rendimiento.

En 1993, el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos examinó la medición del rendimiento en el sector privado y efectuó comparaciones para los organismos públicos, y sacó consecuencias al respecto. En mayo de 1995, la Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos (US GAO) publicó un estudio sobre los enfoques de reforma en Australia, el Canadá, Nueva Zelandia y el Reino Unido 1,

  1. Experiencia en el sector privado

En el estudio sobre el sector privado se examinó una muestra de 41 empresas pertenecientes al Consejo del Sector Privado de los Estados Unidos. Si bien en el estudio se reconoció que las empresas utilizan individualmente una amplia gama de mediciones, se señaló que las mediciones financieras y de la eficiencia tradicionales eran las aplicadas con mayor frecuencia.

No obstante, hay un avance gradual hacia la medición de la participación de los clientes (en particular, la oportunidad en que se proporcionan el producto o los servicios) y la calidad de los procesos (por ejemplo, tasas de defecto y error y niveles de reiteración de las tareas). Esas empresas utilizan datos de referencia, y la forma más común de esto es la comparación con los competidores directos.

Las siguientes conclusiones del estudio son de interés para el PNUD:

  • n las mediciones de rendimiento en las organizaciones estudiadas se utilizan mayormente con fines de mejora interna, a fin de contribuir a las decisiones presupuestarias y para velar por la rendición de cuentas;
  • n las organizaciones que utilizan mediciones para proporcionar elementos de referencia a los procesos y las que vinculan las mediciones a la ejecución de sus planes estratégicos están más satisfechas que las que no lo hacen con sus mediciones y la utilización de éstas;
  • n la mayoría de las organizaciones utilizan mediciones para vincular la evaluación y la compensación de los altos funcionarios ejecutivos con el rendimiento de la organización;
  • n las compañías que difunden los datos de las mediciones en toda la organización – desde el obrero que trabaja en línea hasta el principal funcionario ejecutivo – están más satisfechas con sus mediciones que las que no lo hacen;
  • n la mayoría de las organizaciones carecen de una oficina central para recopilar y difundir los datos resultantes de las mediciones;
  • n las organizaciones que utilizan sistemas automatizados parecerían estar más satisfechas con sus datos sobre rendimiento y sobre los usos de éstos;
  • n la mayoría de las mediciones se establecen como parte de acciones de mejora no iniciadas;
  • n los funcionarios ejecutivos técnicos y de personal son los principales que preparan mediciones del rendimiento;
  • n muchas organizaciones involucran a sus empleados en la formulación de algunas de las normas de medición.

Un estudio compara las empresas privadas con los organismos del Gobierno federal estadounidense y llega a la conclusión de que estos últimos están menos adelantados que el sector privado en la formulación y utilización de mediciones del rendimiento. Esto se explica por una falta de conciencia acerca del cliente, sumada a una demora en la comprensión y la conciencia de la aplicabilidad de las mediciones de eficiencia y eficacia de los servicios prestados y la existencia en el gobierno de un menor sentido de urgencia acerca de la importancia crucial de utilizar mediciones de rendimiento para impulsar un continuo perfeccionamiento.

  1. Sistemas gubernamentales escogidos

Los estudios sobre la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos y la OCDE demuestran que en una sociedad democrática no hay un único modelo óptimo para la administración pública ni una única estrategia de reforma de la gestión del rendimiento.

Los enfoques han variado de un país a otro. No obstante, algunas características y tendencias de esas acciones de reforma eventualmente llegan al grupo de países donantes, donde se transforman en requisitos establecidos por los interesados y los clientes. El estudio sobre la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos determinó algunas de las características de los enfoques utilizados en Australia, el Canadá, Nueva Zelandia y el Reino Unido, que figuran en el cuadro 1.

Puso de manifiesto que en esos cuatro países, los departamentos y organismos establecen y comunican una clara orientación definiendo sus misiones y sus metas mediante la planificación estratégica, estableciendo objetivos anuales directamente vinculados a las misiones y metas, midiendo el rendimiento para determinar en qué medida se están alcanzando los objetivos y preparando informes sobre el adelanto.

  • Cuadro 1. Enfoques de refuerzo de la rendición de cuentas para el
  • mayor rendimiento en cuatro países miembros de la OCDE
Enfoques Normas de los servicios Disposiciones para evaluar el rendimiento Objetivos de los programas , , ,
Australia a / a / Todos los ejecutivos de nivel superior e intermedio Relación en el rendimiento individual con el logro de las metas y objetivos del departamento Objetivos programáticos en forma de productos, resultados y costos y determinación si se han alcanzado esos objetivos El Parlamento y el público
Canadá Descripción de los servicios, promesas sobre el nivel de calidad, metas de ejecución, mecanismos de quejas y costos. Se publica la información sobre el rendimiento a Oportunidad, exactitud, fiabilidad, respuesta a los problemas, cobertura, satisfacción del cliente Secretario de la Junta del Tesoro y viceministros, por departamentos Se detalla una cantidad limitada de cuestiones fundamentales de gestión, respecto de las cuales el viceministro deber rendir cuentas Objetivos programáticos, rendimiento en comparación con las metas y costos de programas El Parlamento y el público
Nueva Zelandia a / a / Ministro del departamento y jefe ejecutivo del departamento Se detallan los principales objetivos de gestión del jefe ejecutivo, la responsabilidad por alcanzar las metas de rendimiento del departamento y la obligación de apoyar las políticas y los temas de interés de todo el gobierno Cantidad, calidad y costo de los productos en comparación con las metas El Parlamento y el público
Reino Unido Normas, información y apertura, opción y consulta, cortesía y deseo de ayudar, corregir las situaciones y rendimiento en función de los costos Oportunidad, exactitud, fiabilidad, respuestas a los problemas, cobertura, satisfacción del cliente Ministro del departamento y jefe ejecutivo de un organismo ejecutivo Se indican productos concretos y metas de rendimiento financiero que deben ser alcanzadas por el organismo en un año dado Varía Orientación hacia el rendimiento e información sobre el rendimiento financiero en comparación con las metas b /

a / No adoptó este enfoque. No obstante, los departamentos neozelandeses fijan metas para la calidad de los servicios e informan acerca de los resultados, junto con información de otro tipo sobre el rendimiento. En Australia, los departamentos también informan sobre la calidad de los servicios, según corresponda.

a / Ambos departamentos y organismos ejecutivos publican esta información en informes separados. El Gobierno resume esta información para todos los organismos ejecutivos, en un examen anual. Fuente : Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos, Managing for Results: Experiences Abroad Suggest Insights for Federal Management Reforms, GAO/GGD-95-120 (Washington, D.C., mayo de 1995).

En el estudio de la OCDE se examinaron las prácticas en cuanto al rendimiento en 10 países miembros y se llegó a la conclusión de que es difícil comparar la importancia relativa de las mediciones de rendimiento en los marcos de gestión del rendimiento de los Estados miembros y también es difícil generalizar acerca de las etapas de desarrollo e integración.

Una tendencia común en la ejecución parecería ser que la medición es cada vez mayor en los países miembros, incluidos más cantidad de niveles (es decir, desde el local hasta el central/federal) y más esferas cubiertas (por ejemplo, desde actividades tangibles como la recolección de residuos hasta intangibles, como las relaciones exteriores).

Las diferencias en el hincapié que cada uno de esos países hace en la medición del rendimiento reflejan diferentes preocupaciones de los interesados. El tema principal ha sido la gestión y la mejora interna en Australia, Dinamarca, los Estados Unidos, Finlandia, los Países Bajos y Suecia); y en la rendición de cuentas y el control, en Francia, Nueva Zelandia, el Reino Unido y, nuevamente, en Australia).

Las economías son objeto de especial atención en el Canadá, los Estados Unidos, Finlandia, Nueva Zelandia y el Reino Unido. Los sistemas de medición del rendimiento en esos países están conformados por la filosofía de cambio de los gobiernos. En Nueva Zelandia se centra la atención en los productos, mientras que en Australia y los Estados Unidos se hace hincapié en los rendimientos.

Dinamarca emplea encuestas entre los clientes para la medición de la satisfacción de éstos y otros países dan mayor importancia a los resultados financieros o a las mediciones determinadas por el productor o a la calidad de los servicios. En Finlandia se utilizan encuestas entre los clientes para la medición del rendimiento.

  1. Esas encuestas, inicialmente realizadas en forma esporádica, se están realizando más regularmente y hacen más hincapié en los productos.
  2. Los enfoques de medición de los resultados varían entre esos países: pueden ser “desde arriba hacia abajo” o “desde abajo hacia arriba”, integrales o incrementales, de facto o de jure y ad hoc o sistemáticos.

Parecería que una estrategia “desde abajo hacia arriba” con muchos grados de flexibilidad en la ejecución de los objetivos no es tan débil como podría pensarse. Sin embargo, en el largo plazo, la sustentabilidad del enfoque de la medición de los resultados es probablemente mayor cuando el enfoque es “desde arriba hacia abajo” y la ejecución es obligatoria.

  1. Los tipos de servicios que han de medirse determinan los elementos del sistema de medición de los resultados.
  2. En el estudio se señaló que se midieron en primer lugar los servicios tangibles, seguidamente los relacionados con las personas y finalmente, los menos tangibles, como la provisión de asesoramiento de políticas o la investigación.

Los países que cuentan con una tradición de la medición de los resultados han obtenido experiencia en la medición de los las esferas de actividad menos tangibles (por ejemplo, Finlandia en materia de investigaciones y Nueva Zelandia y el Reino Unido en políticas públicas).

El aspecto medular de la gestión del rendimiento es un sistema de información sobre los resultados que contengan datos en apoyo de lo que los funcionarios ejecutivos quieren que se mida. La información sobre el rendimiento se está transformando en un instrumento imprescindible en la gestión moderna y la tecnología de la información ha aumentado en gran medida la posibilidad de disponer de ese instrumento.

Noruega está utilizando tecnología de computación como instrumento para aumentar la eficiencia. Finlandia decidió utilizar técnicas de procesamiento de datos en la gestión pública, a fin de asegura el acceso a los servicios públicos, la flexibilidad y el control de las estructuras administrativas descentralizadas.

  1. En el cuadro 2 figura un panorama general de las principales cuestiones de medición de los resultados que se consideraron en el estudio monográfico de la OCDE sobre 10 países.
  2. Principales organizaciones de cooperación para el desarrollo

La OEPE consultó a 10 organizaciones de desarrollo en relación con sus métodos de medición de resultados: EL Organismo Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA), el Banco Europeo de Reconstrucción y Fomento (BERF), la Unión Europea, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Organismo Británico de Desarrollo de Ultramar (ODA), el Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP), el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), el Departamento de Asuntos Jurídicos y Administrativos e Información Pública de las Naciones Unidas, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y el Banco Mundial.

Un resumen de los resultados figura en el cuadro 3. Según se indica en el cuadro, es mucho lo que queda por hacer en esas instituciones para establecer sistemas integrales de medición y vigilancia de los resultados. No obstante, la tendencia es a establecer esos sistemas, incluso en instituciones complejas como las Naciones Unidas y el Banco Mundial.

El impulso para introducir esos cambios generalmente provino de factores externos y se ha relacionado con transformar la organización en una estructura más compacta y eficaz y un deseo de demostrar la rendición de cuentas y el rendimiento de los programas.

En la gama de estrategias que se adoptan parecerían predominar los criterios “desde arriba hacia abajo” más que los “desde abajo hacia arriba”. La institución más avanzada en cuanto a lograr sistemas de vigilancia de los resultados y la información al respecto (USAID), propugnó la ejecución mediante un criterio combinado, “desde arriba hacia abajo” y “desde abajo hacia arriba”.

La USAID estableció un marco estratégico que abarcaba todo el organismo y promovió la descentralización regional y sobre el terreno, además de las flexibilidad para compatibilizar en forma coherente el grado de esfuerzo y la cuantía de los recursos con el marco general, indicando, para cada nivel de la organización, las mediciones y datos que han de determinar los resultados.

La recopilación de datos y la preparación de informes al respecto han sido más lentas que lo previsto, debido en gran parte a los diferentes momentos iniciales y los diferentes calendarios de las oficinas regionales y sobre el terreno. Otras organizaciones bilaterales de cooperación para el desarrollo que han dedicado grandes esfuerzos de diseño y planificación al establecimiento de sistemas de medición de los resultados son el CIDA y el ODA, el último de los cuales tiene en funcionamiento mayor cantidad de esos sistemas a escala de proyecto y está impulsando intensamente la definición de las mediciones en esferas difíciles como el asesoramiento en materia de políticas y la investigación.

Entre las instituciones seleccionadas, el Banco Mundial probablemente representa los cambios más ambiciosos. En busca de excelencia técnica, el Banco se centró en establecer una amplia lista de indicadores para la vigilancia de los proyectos, mayormente en esferas sectoriales.

En un examen externo de esas acciones efectuado por colegas se comprobó que el manual preparado y las 17 notas sectoriales representaban un comienzo bueno, aun cuando demasiado teórico. El grupo de examen recomendó: a) que esas acciones se complementaran con un vínculo (plan estratégico) con la misión, las metas y las estrategias generales del Banco, y b) se preparara un segundo manual de orientación en que se describiera en términos simples y prácticos de qué manera pueden formularse las mediciones de los resultados y cuáles son las posibilidades de su utilización.

Con frecuencia, en las organizaciones mencionadas la medición de los resultados ha sido iniciada por dependencias de evaluación, conjuntamente con dependencias de planificación, programación, gestión y finanzas. En el Banco Mundial, esas acciones corresponden al Departamento de Políticas Operacionales Centrales.

  1. Si bien en el BID y en el BERF las dependencias de evaluación se encargan mayormente de la vigilancia y la evaluación de los resultados, esas instituciones han manifestado que podrían cambiar la dependencia responsable si pasan a adoptar sistemas más oficializados de medición de los resultados 2,
  2. En la Comisión Europea, la iniciativa correspondió a los comisionados responsables de presupuestos y finanzas.

En las Naciones Unidas, el Departamento de Asuntos Administrativos e Información Pública estableció un grupo oficial de trabajo encargado de promover la eficiencia. El interés del FNUAP y el UNICEF en la medición de los resultados probablemente se concentra mayormente en las respectivas dependencias de evaluación y en la oficina ejecutiva.

Las organizaciones bilaterales también asignan las funciones de coordinación de las mediciones de los resultados a distintas dependencias. En la USAID, las principales orientaciones y acciones de capacitación están a cargo del Centro de Información y Evaluación sobre el Desarrollo, cuyo director presenta informes al Administrador.

En el CIDA, el examen de los resultados es una función de la vicepresidencia de gestión institucional, mientras que en el ODA las mediciones y los resultados están a cargo conjuntamente de dependencias de política y de evaluación. Los costos operacionales de las acciones de evaluación de los resultados son muy difíciles de obtener.

  • Cuadro 2. Principales cuestiones de medición del rendimiento en 10 países de la OCDE
Medición de los resultados Australia Canadá Dinamarca Finlandia
Indicadores: Se utilizan indicadores simples y transparentes como medición de los resultados? Se utilizan indicadores, junto con mediciones más complejas. Se utilizan indicadores, junto con mediciones más complejas. Los indicadores de resultados se utilizan más ampliamente que los sistemas de medición especial. Se utilizan indicadores, junto con mediciones más complejas.
Sistemas de medición: Se utilizan sistemas especializados para la medición de resultados? En los últimos años, los departamentos y organismos han hecho ingentes esfuerzos por elaborar sistemas de medición. Se hace hincapié en sistemas oficiales de medición que utilizan datos de sistemas administrativos y de contabilidad financiera. Algunos organismos han elaborado sistemas de medición más especializados. Muchos organismos han elaborado sistemas para la medición de los resultados.
Mediciones cualitativas: Se utilizan mediciones cualitativas indirectas junto con mediciones cuantitativas? Se utilizan mediciones cualitativas, así como mediciones más concretas. También se utilizan mediciones más cualitativas, especialmente en relación con las evaluaciones programáticas. Se utilizan mediciones cualitativas, así como mediciones más concretas. Se utiliza evaluación cualitativa en esferas en que es difícil establecer mediciones cuantitativas.
Procesos (Actividades): Son las mediciones de procesos, actividades o nuevas iniciativas importantes para la medición de los resultados? Se utilizan ampliamente mediciones de procesos.
Eficiencia (productos): Son las mediciones de productos importantes para la medición de los resultados? Se utilizan mediciones de eficiencia, especialmente cuando es difícil elaborar mediciones de los efectos. Se utilizan ampliamente mediciones de la eficiencia. Muchos contratos sobre resultados incluyen mediciones de la eficiencia. Las mediciones de la eficiencia son importantes, incluidos los costos unitarios de los productos y la productividad de la mano de obra.
Eficacia (efectos): Son importantes las mediciones de los efectos al efectuar mediciones de los resultados? En la medición de los resultados se hace hincapié en la elaboración de mediciones de los efectos. Se utilizan mediciones de la eficacia, pero su calidad es variable. En la medida de lo posible, los organismos deberían utilizar mediciones de la eficacia y varios entre ellos han elaborado mediciones de ese tipo. ( continúa )

Cuadro 2. Principales cuestiones de medición del rendimiento en 10 países de la OCDE ( continuación )

Medición de los resultados Francia Países Bajos Nueva Zelandia
Indicadores: Se utilizan indicadores simples y transparentes como medición de los resultados? Se utilizan los indicadores de resultados para determinar la responsabilidad de los centros, pero su calidad varía. Se utilizan ampliamente los indicadores de resultados, en los gobiernos tanto central como local.
Sistemas de medición: Se utilizan sistemas especializados para la medición de resultados? Algunos ministerios y organismos han establecido sistemas oficiales de medición, que se utilizan activamente. Muchas organizaciones han establecidos sistemas de medición. Se están elaborando sistemas para abarcar más tipos de mediciones. Se hace hincapié en la medición oficial con productos cuyo costo se ha calculado cabalmente.
Mediciones cualitativas: Se utilizan mediciones cualitativas indirectas junto con mediciones cuantitativas? Cada servicio ha de establecer metas tanto cualitativas como cuantitativas. En los últimos tiempos, se ha hecho creciente hincapié en las mediciones cualitativas en ciertas esferas.
Procesos (Actividades): Son las mediciones de procesos, actividades o nuevas iniciativas importantes para la medición de los resultados? Muchos indicadores de resultados están centrados en las actividades. Las mediciones de los procesos pueden ser parte de los acuerdos sobre resultados de la actuación de los altos funcionarios ejecutivos.
Eficiencia (productos): Son las mediciones de productos importantes para la medición de los resultados? Las mediciones de la eficiencia (incluido el costo unitario de los productos) son importantes y en iniciativas recientes se ha destacado la importancia de las mediciones de la eficiencia. Una característica distintiva de la gestión encaminada a obtener resultados es el hincapié que se hace en los productos.
Eficacia (efectos): Son importantes las mediciones de los efectos al efectuar mediciones de los resultados? En las evaluaciones, son especialmente importantes las mediciones de la efectividad, pero aún no se han materializado plenamente las intenciones de medir la efectividad. Los departamentos, ministerios y organismos están realizando algunas actividades de evaluación de los resultados en una acción con el asesoramiento de políticas y la prestación de los servicios. ( continúa )

Cuadro 2. Principales cuestiones de medición del rendimiento en 10 países de la OCDE ( continuación )

Medición de los resultados Suecia Reino Unido Estados Unidos
Indicadores: Se utilizan indicadores simples y transparentes como medición de los resultados? Se aplican ampliamente los indicadores de resultados. Se concentra la atención en una pequeña cantidad de metas simples y fundamentales. Las metas generales de resultados van acompañadas de indicadores de resultados.
Sistemas de medición: Se utilizan sistemas especializados para la medición de resultados? Se han elaborado varios métodos de medición de los resultados, de manera sistemática.
Mediciones cualitativas: Se utilizan mediciones cualitativas indirectas junto con mediciones cuantitativas? Recientemente, se ha pasado de las mediciones cuantitativas a los aspectos cualitativos de la medición de los resultados. Aun cuando se considera importante que las metas sean mensurables de manera objetiva, también se necesitan más mediciones cualitativas.
Procesos (Actividades): Son las mediciones de procesos, actividades o nuevas iniciativas importantes para la medición de los resultados? Muchos informes anuales se centran en la medición de los procesos.
Eficiencia (productos): Son las mediciones de productos importantes para la medición de los resultados? Tradicionalmente, han predominado los indicadores de eficiencia. Hay una clara preferencia por metas de eficiencia y productos. Las mediciones de productos son importantes, especialmente si pueden vincularse a los resultados.
Eficacia (efectos): Son importantes las mediciones de los efectos al efectuar mediciones de los resultados? Se ha avanzado hacia un mayor uso de mediciones de efectividad. El centro de atención de la Ley de resultados y rendimiento en el Gobierno y de medición de los resultados en general son los productos estratégicos.

Fuente : OCDE/PUMA, In Search of Results – Perfomance Management Practices in the OECD countries, proyecto de documento preparado por la secretaría de la OCDE, 4 de noviembre de 1993, pág.134.

  1. Cuadro 3. Situación de la medición de resultados en las principales organizaciones de cooperación para el desarrollo
Organismo/ institución Fuentes Objetivos Estrategia Ejecución
Organismo Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA) Externo (Auditor General). Mejora de los resultados. Mayormente, “desde arriba hacia abajo”, tratando de que la estrategia sea coherente y de que la cobertura sea integral. Propuesta presentada al primer nivel de examen en octubre de 1996; utilización del marco lógico a nivel de proyecto; propuesta de agregación, por metas y por región.
Banco Europeo de Reconstrucción y Fomento (EBRD) No definido. Factores bancarios estándar. Uso de la economía, la eficiencia, la eficacia y las utilidades.
Comisión Europea Nuevos comisionados de presupuesto y finanzas. Mejora de los resultados por conducto del proceso presupuestario Fijación de estándares para funciones clave de presupuestación y de evaluación en toda la Comisión (enfoque selectivo). En mayo de 1996 se anunciaron medidas para las mejores prácticas de evaluación en toda la Comisión; uso de marco lógico para los proyectos.
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Interna, muy lenta. Probablemente, mejora de los resultados. Planificación “desde arriba hacia abajo”. Según se informa, quedó retrasada tres años con respecto a la USAID y el Banco Mundial.
Organismo Británico de Desarrollo de Ultramar (ODA) Externa e interna combinadas. Mejora de los resultados y mejor control. Combinación de criterios “desde arriba hacia abajo” con respecto a la misión general y las metas y “desde abajo hacia arriba”. Hay mediciones para los proyectos; actualmente, se hace hincapié en los productos y los indicadores de resultados; se trabaja en la regionalización de las metas; se trabaja en medidas de asesoramiento en políticas de buen gobierno, reforma en las Naciones Unidas.
Departamento de las Naciones Unidas de Asuntos Jurídicos y Administrativos e Información Pública. Los Estados Miembros, pero también internas. Impulsados por la eficiencia. Orientación desde arriba; iniciación por parte de los funcionarios ejecutivos. Comenzada en febrero de 1996, para lograr eficiencia hacia septiembre de 1996; se hace hincapié en la medición de los insumos, los servicios a los mejores costos, el enfoque en el cliente y los interesados.
Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP) Externa (limitación de los recursos), interna. Interés en mejor supervisión, adhesión a la política de organización y la coherencia interna de los programas; no hay un sistema de medición de resultados. Orientada “desde arriba hacia abajo” pero con participación de las bases en la vigilancia y la evaluación. El marco lógico se refleja en el diseño de proyectos; actualmente, no se prevé un avance hacia la medición de resultados.
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) Interna. No hay sistema de medición de resultados, pero durante algún tiempo hubo un sistema orientado hacia los resultados. El marco estratégico del organismo se define con una alineación orientada a la medición de los resultados de la misión, las metas y los objetivos; las oficinas sobre el terreno ajustan sus programas al marco del organismo; hay un amplio uso de materiales de orientación y capacitación de todo el personal. En 1996 se comenzó a estudiar la calificación de los proyectos; la Dependencia de Evaluación está sumamente interesada en la evaluación de los resultados, pero hasta el momento no hay perspectivas de que los altos funcionarios se interesen en dicha medición. ( continúa )

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Organismo/ institución Fuentes Objetivos Estrategia Ejecución Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) Externa, incluida la transformación en un organismo piloto de GPRA 3 Externos (obligación de rendir cuentas), internos (mejora de los programas, exámenes de los resultados y los recursos. El marco estratégico del organismo se define con una alineación orientada a la medición de los resultados de la misión, las metas y los objetivos; las oficinas sobre el terreno ajustan sus programas al marco del organismo; hay un amplio uso de materiales de orientación y capacitación de todo el personal. La medición de los resultados comenzó en 1988 para África y en todo el organismo en 1993; hacia 1995, todos los programas contaban con mediciones; cobertura de un 50% de los gastos en una de cinco esferas de metas; informe anual basado por entero en la vigilancia de los resultados; se utiliza un marco lógico desde 1971. Banco Mundial Mayormente interna. Comienza con indicadores de los resultados de los proyectos y avanza lateralmente y horizontalmente a los programas y las regiones. Hacia septiembre de 1996 se contaba con un manual y 17 sistemas de medición de los resultados, con sujeción a un examen por colegas externos; en 1996 se aprobó un marco lógico.

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  • Fuente
  • CONCLUSIONES
  • : Compilación a partir de entrevistas realizadas en el período de septiembre a noviembre de 1996 y de los documentos más recientemente disponibles de las organizaciones consideradas. Hay en todas las organizaciones e instituciones una creciente determinación de avanzar, establecer y/o mejorar sistemas de vigilancia de los resultados y medición de los resultados.

    En la mayoría de los casos, el impulso hacia la medición de los resultados ha sido estimulado por reformas internas dictadas por la necesidad de reducir los déficit y las solicitudes de legislaturas nacionales y ciudadanos para que se mostrara el valor agregado de los recursos, productos y servicios proporcionados por los cauces de asistencia bilateral y multilateral.

    Las lecciones obtenidas hasta la fecha indican que la gestión para obtener resultados puede desempeñar un importante papel en la modernización institucional y que los sistemas de medición de los resultados pueden conducir a que las grandes organizaciones sean más eficientes y eficaces y, lo que es más importante, capaces de adaptarse mejor a los cambios actuales y futuros.

    1. LECCIONES PARA EL PNUD

    Sobre la base del examen de las organizaciones de cooperación externa para el desarrollo y de instituciones nacionales escogidas, se pone en evidencia que el PNUD cuenta con una firme base y sólidos componentes para establecer un sistema integral de gestión de los resultados.

    Al igual que cualquier otra organización, ha establecido sistemas concretos de gestión que posibilitan que realice su tarea de ayudar a los países en el logro del desarrollo humano sostenible. Dichas tareas son las relativas a la formulación de políticas, la programación, la gestión financiera y el manejo de los recursos humanos y las relaciones externas.

    Si bien en cada una de esas esferas se cuenta con sistemas de orientación de las operaciones, en cada una de ellas hay débiles definiciones de qué es el rendimiento. Por consiguiente, se resiente la gestión de la calidad y la organización mucha por mantener estándares, satisfacer a los interesados y clientes y adaptarse al cambio.

    • No obstante, recientemente se ha tratado de establecer una orientación institucional hacia los resultados y normas y/o requisitos a fin de definir los resultados esperados.
    • El PNUD ha definido un marco estratégico para el desarrollo humano sostenible, incluida una Declaración sobre la Misión del PNUD, tres metas institucionales, cinco objetivos operacionales especificados en 1995 en el Plan Institucional y el Plan del PNUD 1996-1997, cuatro esferas temáticas de concentración (erradicación de la pobreza y medios de vida sostenibles, consideraciones de género en el desarrollo, sustentabilidad del medio ambiente y los recursos naturales y buen gobierno) y cinco pautas de acción (fomento de la capacidad, apoyo directo, apoyo programático, investigación y gestión en casos de desastre) 4,

    El Plan del PNUD representa el primer intento serio de organizar las acciones del PNUD en un conjunto coherente de metas, prioridades y enfoques. Tiene capacidad potencial de transformarse gradualmente en la referencia estratégica y de planificación para las acciones de la organización, aun cuando aún necesita un perfeccionamiento.

    Para éste, será necesaria una mejor definición de las mediciones de los resultados en relación con las metas y los objetivos. Seguidamente, es necesario definir las mediciones en cada uno de los demás planos de la organización, especialmente en el plano de las oficinas en los países, y en lo tocante a las expectativas de los interesados y los clientes.

    El PNUD también ha establecido un sistema de diseño, vigilancia y evaluación de proyectos individuales que necesita una mejora sustancial para servir mejor a la definición y vigilancia de los resultados a escala de proyecto. Un importante aspecto débil de este sistema es que los objetivos en todos los planos de un programa o proyecto se expresan en términos orientados a procesos, y no a resultados.

    Esto suscita dificultades para determinar la naturaleza exacta de los objetivos de programas y proyectos, lo cual, a su vez, dificulta la evaluación de los efectos. Recientemente se han revisado las directrices del PNUD para la vigilancia y la evaluación de programas y proyectos, de modo de proporcionar un marco para la medición de los resultados a escala de programa y de proyecto.

    El correcto uso de este marco debería ayudar a subsanar las deficiencias en la medición de los resultados a escala de programa. El PNUD también ha definido un concepto y directrices para preparar, vigilar y evaluar su contribución a los programas nacionales, mediante el enfoque programático.

    • Esas directrices han sido aprobadas por el Comité Consultivo en Cuestiones de Programas y de Operaciones, de las Naciones Unidas (CCCPO).
    • No obstante, se necesita una orientación más a fondo sobre la manera de medir las contribuciones de las actividades del PNUD al logro de los objetivos de programas formulados por los gobiernos receptores.

    Hay una creciente inclinación a utilizar el nuevo marco de cooperación con los países (CCF), que reemplazó a los programas por países, el esbozo de programas y el Plan de Gestión por Unidades, como base para determinar los resultados a escala de unidad y de país.

    1. El marco de cooperación con el país sirve para encuadrar la planificación, la coordinación y la administración de los programas y proyectos que financia el PNUD a escala de país.
    2. Está estrechamente vinculado con los procedimientos del PNUD de asignación de recursos programáticos a los países y con las acciones de movilización de recursos.

    Aún se carece de orientación para determinar las mediciones de los resultados del marco de cooperación con el país, y por ende cada una de las oficinas en los países debe dedicar ingentes esfuerzos y tiempo para preparar sus propios indicadores, en ausencia de una clara orientación.

    Se está tratando de ayudar a definir las mediciones de resultados en la etapa de diseño de los lineamentos generales de los programas. Las prioridades concretas de la institución y de los programas por países en que una oficina en un país o una dependencia de la sede tiene la intención de centrarse durante un año dado, se identifican en el plan nacional de gestión de la oficina, que también abarca los planes de la oficina o la dependencia en cuanto a mejoras de la gestión interna y, particularmente en las oficinas en los países, en cuanto a dar cumplimiento a la responsabilidad del PNUD de coordinación de la labor de todos los organismos de las Naciones Unidas.

    En la mayoría de esos planes no se han previsto mediciones de resultados. Se están mejorando, a fin de incrementar su funcionalidad, los sistemas de gestión financiera del PNUD, que contribuyen a evaluar el rendimiento financiero general. La falta de capacidad del PNUD en cuanto a predecir crisis periódicas, por ejemplo, la escasa entrega de recursos financieros a los programas, es consecuencia menos de la ausencia de sistemas que del uso irregular de éstos.

    Si existiera una clara orientación de gestión sobre el uso de esos sistemas, se mejoraría la tasa de utilización. El PNUD ha logrado adelantos en la gestión del rendimiento de sus recursos humanos. Un instrumento imprescindible desarrollado con ese propósito es el sistema de examen de la actuación profesional (PAR) que actualmente está relativamente bien establecido en toda la organización.

    El PAR posibilita la medición de los logros de funcionarios, en relación con un plan de rendimiento individual anteriormente convenido entre el supervisor y el funcionario. El sistema es objeto regularmente de mejoras, pero para que sirva cabalmente sus propósitos, hay un aspecto que aún merece la atención especial del PNUD: el vínculo entre el rendimiento del personal y el de la dependencia.

    En síntesis, si bien el PNUD cuenta con importantes componentes de un sistema integral de gestión del rendimiento, aún no posee un sistema plenamente integrado. Sigue siendo necesario mejorar la definición de mediciones concretas del rendimiento para responder a la visión institucional, vincular esto con todos los planos de la organización, elaborar los necesarios sistemas de apoyo a la información sobre el rendimiento y utilizar los resultados en la gestión del desarrollo humano sostenible.

    Un sistema integral de gestión del rendimiento para el PNUD requerirá lo siguiente:

    • n mayor clarificación de los objetivos de la organización, y traducción de éstos en un conjunto básico de resultados;
    • n arreglos institucionales para colocar el sistema en condiciones operacionales, incluidos los recursos para la gestión del proceso, el apoyo técnico, la capacitación y las funciones de vigilancia y preparación de informes;
    • n provisión de directrices a todas las dependencias administrativas en lo referente a organizar y llevar a la práctica la individualización y selección de mediciones del rendimiento;
    • n preparación de mediciones del rendimiento por los ejecutivos y el personal de la organización en todos sus planos, para sus dependencias administrativas y programas respectivos;
    • n un conjunto de procedimientos (en cascada y descentralizados) que aplicarían las dependencias administrativas a fin de preparar mediciones del rendimiento, que serían coordinados en forma centralizada para velar por que hubiera armonía, coherencia y consenso en toda la organización;
    • n apoyo técnico para dependencias administrativas escogidas, a fin de comenzar el proceso de elaborar mediciones del rendimiento;
    • n capacitación a funcionarios fundamentales para posibilitar su mayor eficacia en la elaboración y la aplicación de mediciones del rendimiento;
    • n utilización de los sistemas existentes con fines de planificación, programación, presupuestación, gestión, vigilancia, evaluación y preparación de informes;
    • n establecimiento de un sistema de información sobre el rendimiento a fin de apoyar la recopilación de datos sobre rendimiento y logro de resultados; ya se ha preparado un prototipo de un sistema de información para ejecutivos que debería orientar al PNUD en el establecimiento del sistema de información mencionado;
    • n establecimiento de una flexibilidad intrínseca para el examen y revisión de ajustes periódicos del sistema de información, para asegurar su pertinencia y continua utilidad.

    El estudio integral de la gestión del rendimiento por el PNUD es oportuno, dado que la organización se está embarcando en un proceso de cambio que, según se prevé, ha de transformar sus modalidades de acción hacia el año 2001. Un sistema de medición del rendimiento contribuiría en gran medida a vigilar la ejecución del proceso del cambio, sirviendo al mismo tiempo su propósito original de promover una mejora programática y de gestión.

    1. A partir de las experiencias examinadas, cabe señalar que las lecciones sintetizadas en el cuadro 4 son las más pertinentes para el PNUD.
    2. En ellas se destaca la necesidad inequívoca de involucrar a los altos funcionarios ejecutivos y adoptar un enfoque de participación al escoger las características del sistema y al elaborar sus mediciones.

    Las lecciones también entrañan la advertencia de que, al iniciar un nuevo sistema, es sensato no suscitar expectativas demasiado altas, dado que el establecimiento de un sistema de medición del rendimiento insume un largo tiempo y requiere ajustes doctrinarios dentro de la organización, que no son fáciles de lograr.1 Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos, Managing for Results: Abroad Suggest Insights for Federal Management Reforms*, GAO/GGD-95-120 (Washington, D.C., mayo de 1995,

    1. 2 Dado que reconocen que sus prácticas empresariales y sus necesidades de vigilancia del rendimiento difieren de las de otros donantes internacionales, las cuatro instituciones principales de financiación (BERF, BIE, BIRF y BID) establecieron en 1996 una red de evaluadores. Se espera que un intercambio técnico más regular produzca beneficios, aun cuando aún no se dispone de resultados
    2. 3 En su etapa inicial, la Ley de rendimiento y resultados gubernamentales de 1993 abarcaba organismos piloto que debían adoptar mediciones de rendimiento, junto con la meta de que todas las instituciones federales debían contar con esos sistemas hacia fines de 1997
    3. 4 Los objetivos operacionales son: a) apoyar a los países en sus esfuerzos por lograr el desarrollo humano sostenible y fortalecer con esos fines las oficinas del PNUD en los países y en la sede; b) implementar eficientemente las nuevas disposiciones sobre programación y velar por una mejor aplicación de éstas; c) 4desempeñar un eficaz papel de promoción, captar públicos de apoyo y movilizar recursos para el desarrollo humano sostenible; d) fortalecer las alianzas (en las Naciones Unidas y en otros ámbitos) y realzar el rendimiento del PNUD en los países y en otras circunstancias; y e) establecer una organización de aprendizaje más compacta y con mayor obligación de rendir cuentas
    4. Cuadro 4. Resumen de las lecciones obtenidas

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    Etapas Enfoques
    Personal ejecutivo Personal Interesados, clientes Mediciones e indicadores de rendimiento
    Adopción de una decisión Los funcionarios ejecutivos deben considerar que las mediciones de rendimiento son parte integrante de la misión y el plan estratégico del organismo. Es preciso que los líderes propugnen explícitamente la iniciativa de medición del rendimiento. No sobrecargar las expectativas del personal; comunicar que los indicadores se utilizan para indicar y no para evaluar; cuando se efectúan evaluaciones, las mediciones del rendimiento constituyen uno de los tipos de datos que se tienen en cuenta. Reducir la incertidumbre acerca del rendimiento para quienes están dentro o fuera de la organización; proporcionar un claro concepto del valor agregado a las actividades de la organización; expresar claramente que las mediciones del rendimiento están vinculadas a la misión, las metas, los objetivos y el plan estratégico. Limitar el análisis del rendimiento a unas pocas esferas directamente pertinentes a la misión y los objetivos del organismo; es preciso que exista una conexión directa entre los datos y las decisiones.
    Preparación Los funcionarios ejecutivos superiores deben apoyar y participar en la etapa de diseño de los programas y posteriormente; prever la resistencia; lograr un sentimiento de propiedad en todos los planos de la gestión; establecer redes realistas de metas antes de que se establezcan las primeras. Crear un sentimiento de propiedad; involucrar a los usuarios de las mediciones del rendimiento en planes y mediciones de desarrollo; formular mediciones de rendimiento con las personas sobre el terreno; la medición del rendimiento debe ser fácilmente comprensible para aquellos cuyo rendimiento se mide; seleccionar mediciones de rendimiento sobre las que pueda influir el personal. Utilizar la experiencia de otros; como parte de la explicación de las misiones del rendimiento, es útil incluir indicadores de factores externos que influyen sobre el rendimiento. Utilizar una pequeña cantidad de indicadores; mantener la simplicidad de los procedimientos; es necesario que los indicadores proporcionen una perspectiva equilibrada.
    Ejecución Resistir la creación de una burocracia de medición del rendimiento; se necesita tiempo para elaborar nuevas mediciones del rendimiento y tal vez se las deba revisar sobre la base de la experiencia; hacer hincapié en la medición de los resultados y no sólo de los procesos; centrarse en unas pocas esferas fundamentales en cada punto de la responsabilidad de gestión; capacitar a los administradores y el personal para que utilicen mediciones de rendimiento. Utilizar un enfoque no amenazador y establecer confianza de modo que la gente esté dispuesta a proporcionar datos sobre el rendimiento; preparar un manual con categorías y definiciones estandarizadas del rendimiento y orientación sobre el diseño, la ejecución, la preparación de informes y la utilización de mediciones de rendimiento; establecer verificaciones internas de control de calidad de los datos a fin de salvaguardar la fiabilidad y exactitud de éstos. Se necesitan firmes políticas para involucrar a los clientes, los interesados y los ciudadanos en la formulación de mediciones del rendimiento. La formulación de un sistema de medición del rendimiento insume de 3 a 5 años y entraña considerables tareas de facilitación de grupos, negociación y capacitación; la preparación de informes medulares con la información sobre el rendimiento requiere una interpretación descriptiva; es preciso impulsarla rápidamente al principio, a escala de proyecto o programa, utilizar encuestas por muestreo como manera con buena relación costo/eficacia de reunir información.
    Uso El uso proporciona orientación, no respuesta; la interpretación es la clave de la acción; proporciona retroinformación; otorga credibilidad; la retroinformación exclusivamente negativa alienta los artilugios. Centrarse estrechamente en los usuarios y los usos de los indicadores; definir categorías de usuarios en un comienzo. Informar acerca de los resultados con miras a las necesidades del público (oficial, extraoficial, formatos múltiples, plazos requeridos); prestar atención a trasladar a los países receptores la doctrina y la gestión de la medición del rendimiento. Los resultados deben ser de fácil utilización y estar a niveles apropiados de agregación y tiempo de respuesta; indicar los éxitos/beneficios del sistema de rendimiento, así como sus pérdidas/costos.

    Conclusiones de las evaluaciones realizadas por el PNUD en 1996 Capitulo 1

    ¿Quién financia el PNUD?

    Para cumplir con su mandato, el PNUD depende completamente de las contribuciones voluntarias de los Estados Miembros de las Naciones Unidas, las organizaciones multilaterales, el sector privado y otras fuentes de financiación, en forma de recursos ordinarios no restringidos (básicos) y contribuciones destinadas a un

    ¿Dónde se encuentra la sede principal de PNUD?

    Preguntas frecuentes El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo es el organismo mundial de las Naciones Unidas en materia de desarrollo que promueve el cambio y conecta a los países con los conocimientos, la experiencia y los recursos necesarios para ayudar a los pueblos a forjar una vida mejor.

    Desarrollo sostenible Gobernabilidad democrática y consolidación de la paz Resiliencia ante el clima y los desastres

    El PNUD ayuda a los países a obtener y utilizar la asistencia efectivamente. En todas nuestras actividades, promovemos la igualdad de género y la protección de los derechos humanos. El PNUD es fundamental para el Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD), una red que abarca 165 países y une los 32 fondos, programas, organismos especializados y otros organismos de las Naciones Unidas que trabajan para promover el desarrollo sostenible.

    Presidido por el Secretario General Adjunto y con el Administrador del PNUD como Vicepresidente, el GNUD garantiza la coordinación y la coherencia del trabajo del Sistema de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la implementación de las prioridades clave del GNUD. El PNUD desempeña un papel consultivo fundamental para impulsar la agenda de desarrollo, basándose en las prioridades de los Estados Miembros y el contexto de cada país, así como juega un rol importante en el fomento de la coordinación dentro del sistema de las Naciones Unidas a nivel nacional, incluyendo la provisión de servicios clave y plataformas de apoyo a los países para apoyar la implementación de los Objetivo de Desarrollo Sostenible.

    El PNUD participa en 66 iniciativas, brindando apoyo a nivel nacional a fin de reducir los costos de transacción y la duplicación de esfuerzos, a la vez que mejora la relación costo-eficacia. El PNUD también refuerza la acción conjunta en materia de desarrollo en foros como el Consejo Económico y Social y la Asamblea General de las Naciones Unidas.

    El PNUD tiene su sede en la ciudad de Nueva York (EE-UU), pero principalmente realiza sus actividades por conducto de sus oficinas en todo el mundo, la mayoría de las cuales tienen su propio sitio Web. Sede del PNUD One United Nations Plaza New York, NY 10017, USA Tel: (212) 906-5000 Fax: (212) 906-5364 Oficina de Comunicaciones Tel: 1 (212) 906 5382 El PNUD también tiene oficinas de enlace en las siguientes ubicaciones: Oficina de Representación en Bruselas 14 Rue Montoyer B-1000 Bruselas, Bélgica Tel: (32-2) 505 4620 Fax: (32-2) 505 4729 E-mail: [email protected] Oficina de Representación en Ginebra Palais des Nations CH-1211 Genève 10, Suiza Tel: (41-22) 917 1234 Fax: (41-22) 917 0123 E-mail: [email protected] Oficina Nórdica de Representación UN City, Marmorvej 5, 2100 Copenhagen Ø, Dinamarca Tel: (45) 45 33 5000 Oficina de Representación en Tokio UN House 8F 5-53-70 Jingumae Shibuya-ku Tokio 150-0001, Japón Tel: (813) 5467 4751 Fax: (813) 5467 4753 Oficina de Representación en Washington 1775 K Street, NW, Suite 420 Washington, DC 20006, EE.UU.

    Tel: 1 (202) 331 9130 Fax: 1 (202) 331 9363 Centro Regional en El Cairo 1191 Corniche El Nil, World Trade Centre PO Box 982, Post Code 11599 Boulac, El Cairo, Egipto Tel: (202) 2578 4840 – 6 Fax: (202) 2578 4847 Centro Regional en Bangkok United Nations Service Building 3rd floor, Rajdamnern Nok Avenue Bangkok 10200, Tailandia Tel: (66) 2288 2129 Fax: (66) 2288 3032 Centro Regional en Estambul Yalıköskü Cad, No: 16, Floor:3, Fatih 34112 Estambul, Turquía Tel: (+90) 212 512 58 53 Centro en el Pacífico Private Mail Bag Suva, Fiji Tel: (679) 330 0399 Fax: (679) 330 1976 Centro Regional en Panamá Casa de las Naciones Unidas Panamá Clayton, Ciudad del Saber Apartado Postal 0816-1914 z Panamá, República de Panamá Tel: (507) 302 4500 Fax: (507) 302 4602 El PNUD se fundó mediante la fusión del Programa Ampliado de Asistencia Técnica de las Naciones Unidas, creado en 1949, y el Fondo Especial de las Naciones Unidas, establecido en 1958.

    • El PNUD, tal como se le conoce en la actualidad, fue creado en 1965 por la Asamblea General de las Naciones Unidas,
    • En el año 2006 se publicó un libro completo de la historia del PNUD, que puede ser comprado en el tienda en línea de la ONU o directamente en la página del editor, No.
    • El mandato del PNUD no nos permite dar asistencia financiera a personas (incluyendo estudiantes que buscan becas para seguir sus estudios), o a compañías o grupos privados.

    Trabajamos conjuntamente con los gobiernos en programas y proyectos de desarrollo. Los anuncios para proveedores del departamento de adquisiciones se encuentran en la página de Adquisiciones, Se puede tener acceso a la mayoría de las publicaciones del PNUD desde la sección de Publicaciones,

    • Esta página incluye las publicaciones destacables y así como las más recientes, muchos de ellos disponibles en varios idiomas.
    • Los informes anuales del PNUD resumen las principales actividades de la organización, exponen historias sobre el terreno y contienen información sobre dónde procede nuestro dinero y cómo lo gastamos.

    En el apartado Publicaciones puedes encontrar los últimos informes anuales de la organización. El PNUD mantiene un compromiso leal de rendir cuentas y ser transparente, a través de la publicación anual de información sobre finanzas, adquisiciones y programas por parte de las Oficinas en los Países del PNUD en sus respectivos sitios web.

    Asimismo, como parte de la estrategia del PNUD para fortalecer el marco de rendición de cuentas de la organización y brindar oportunidades que pongan de manifiesto todo tipo de conducta indebida o infracción cometida por cualquier persona que trabaja u opera con el PNUD, la Oficina de Auditoría e Investigaciones (OAI) ha establecido una línea directa de investigaciones y otras medidas para garantizar que las personas que deseen denunciar un fraude puedan hacerlo, estando libres de cargos.

    El PNUD se toma en cuenta de manera seria las denuncias de presuntas irregularidades. Se recomienda encarecidamente a cualquier persona que tenga información sobre un fraude contra los programas del PNUD o que involucre al personal del PNUD a denunciarlo a través de la Línea Directa de Investigación (despliega la pregunta anterior).

    Se puede presentar una queja contra algún miembro del PNUD o sobre un proyecto, programa u operación del PNUD a través del formulario digital de referencia o a través del número de Investigación del PNUD 770-776-5678 para llamadas internacionales, o del 877-557-8685 para llamadas desde los Estados Unidos.

    El Informe sobre Desarrollo Humano es una publicación emblemática e independiente que se publica anualmente. Su autonomía editorial está garantizada por una resolución especial de la Asamblea General ( A/RES/57/264 ), que reconoce el Informe sobre Desarrollo Humano como “un ejercicio intelectual independiente” y “una herramienta importante para aumentar la sensibilización sobre el desarrollo humano en el mundo”.

    El informe tiene un enfoque que se centra en temas clave del debate sobre el desarrollo a nivel mundial, presentando nuevas herramientas de medición, análisis innovadores y, a menudo, polémicas recomendaciones de políticas. Los informes están inspirados en la creencia de que el desarrollo es, en última instancia, un proceso dirigido a expandir las opciones de las personas y no sólo a elevar las rentas nacionales.

    Los informes son redactados por equipos de expertos independientes gracias a una red a nivel mundial de líderes de la academia, gobiernos y la sociedad civil que contribuyen con información, ideas y mejores prácticas. Para leer más información y tener acceso a los informes digitales sobre desarrollo humano regionales o nacionales, visita el sitio web del Informe,

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    • Si eres un ciudadano estadounidense, sigue los enlaces durante el pago online para recibir un recibo deducible de impuestos de nuestros socios, la Fundación de las Naciones Unidas.
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    Si crees que has recibido un aviso de este tipo, te rogamos nos lo envíes, junto a cualquier otra información relacionada que hayas recibido, a [email protected], Todos los puestos vacantes actuales del PNUD y los formularios de solicitud en línea se encuentran disponibles en nuestra sección de Empleo,

    • Se incluyen vínculos al Programa de capacitación de dirigentes, al Programa de Jóvenes Profesionales, a los Voluntarios de las Naciones Unidas, a las consultorías y a las pasantías.
    • Para obtener información sobre pasantías en el PNUD, visita nuestro sitio Pasantías,
    • El proceso de solicitud para una pasantía es descentralizado, lo que significa que debes enviar la solicitud de pasantía directamente a la Oficina de país o a la unidad en la sede informando de tu interés.

    Sí. Haz clic aquí para aprender más sobre el programa de voluntarios de la ONU.

    ¿Qué tipo de organizacion es PNUD?

    ¿Qué es PNUD? Principales objetivos del programa | UNIR UNIR Revista Una agencia de la ONU presente en unos 170 países. El PNUD es el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, creado en 1965, que promueve principalmente el cambio y centraliza el conocimiento, la experiencia y los recursos necesarios para ayudar a otros países, poblaciones o pueblos a erradicar la pobreza y reducir la desigualdad.

    • En definitiva, contribuye a que la población tenga una vida mejor.
    • Es una agencia de desarrollo de la ONU que está presente en unos 170 países y es responsable de implementar los (ODS) mediante la colaboración con otros territorios para que estos desarrollen políticas, habilidades de liderazgo, asociación y capacidades institucionales.

    Los ODS han sido definidos para acabar con la pobreza, el hambre, el sida y la discriminación contra mujeres y niñas. Para alcanzarlos es necesario la colaboración internacional y que la PNUD trabaje para garantizar el cumplimiento de los 17 objetivos que integran los ODS:

    Fin de la pobreza.Hambre cero.Salud y bienestar.Educación de calidad.Igualdad de género.Agua limpia y saneamiento.Energía asequible y no contaminante.Trabajo decente y crecimiento económico.Industria, innovación e infraestructura.Reducción de las desigualdades.Ciudades y comunidades sostenibles.Producción y consumo responsables.Acción por el clima.Vida submarina.Vida de ecosistemas terrestres.Paz, justicia e instituciones sólidas.Alianza para lograr los objetivos,

    Para alcanzar estas metas, el PNUD interviene en países pobres, donde vive el 90 % de las personas bajo el nivel de pobreza absoluta. Además, prioriza acciones destinadas al buen gobierno, la preservación y regeneración del medioambiente, la seguridad alimentaria y la gestión de recursos públicos para el desarrollo humano sostenible.

    Lograr reducir la pobreza de la población donde están presentes.Dirigir programas para instaurar la paz y que las sociedades sean más justas e inclusivas.Prevenir crisis y fomentar la resiliencia de las poblaciones.Gobernar para proteger el planeta con soluciones basadas en la naturaleza y el medio ambiente.Garantizar la igualdad de género y promover el empoderamiento femenino.

    Todas estas acciones se centran en el cumplimiento de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenibles,

    ¿Cuál es el IDH de Europa?

    Indice de Desarrollo Humano – IDH

    Países IDH Var.
    España 0,905
    Alemania 0,942 2
    Reino Unido 0,929 1
    Francia 0,903

    ¿Cuáles son los tres indicadores básicos del desarrollo humano?

    Última Actualización: Marzo de 2022 Información complementaria El Índice de Desarrollo Humano es un indicador compuesto, extensamente utilizado a nivel internacional, que relaciona tres dimensiones: longevidad, educación e ingresos para dar cuenta del grado de oportunidad efectiva que tienen las personas de expandir sus capacidades.

    El IDH constituye un paradigma para la observación del progreso o regresión del desarrollo humano de un área geográfica determinada. Implica una forma de examinar el avance de una comunidad y, por consiguiente, evaluar los resultados de las políticas públicas implementadas. El Índice está compuesto por tres dimensiones: salud, educación y economía.

    Tradicionalmente, la dimensión salud se calcula a partir de la esperanza de vida; la dimensión de la educación a partir de tasa de alfabetización de los adultos y la tasa bruta de matriculación combinada de educación primaria, secundaria y terciaria; finalmente, la dimensión economía utiliza como insumo el Producto Bruto Interno (PBI).

    1. Los resultados de cada dimensión son integrados al cálculo del IDH a nivel Partido (IDHp) para el período 2007 a 2013.
    2. Los resultados obtenidos en el IDHp expresan la diferencia entre los municipios dentro de la CMR y su evolución en el tiempo.
    3. En un primer análisis, se categorizan a los municipios según su nivel en cinco intervalos: “bajo”, “medio-bajo”, “medio”, “medio-alto” y “alto”.

    Se puede apreciar que, en general, son pocos los municipios que se encuentran en las categorías extremas, ya que la mayor parte están concentrados en los niveles medios. El intervalo de la última categoría (la más baja) de IDHp va desde 0 a 0,370, mientras que la primera categoría (la más alta) va desde 0,648 hasta 1.

    • A partir de esta categorización, se observa que desde 2007 a 2013 hay municipios que ascienden de categoría de IDHp, y no se evidencian municipios que desciendan.
    • A pesar de que hay casos en los que se presentan bajas en el IDH de un período a otro, estas disminuciones no son significativas y no alteran la categoría del IDHp.

    Nota: El indicador se actualizará con los datos del Censo Nacional de Población, Hogares y Vivienda desarrollado en 2022.

    ¿Qué es el PNUD Wikipedia?

    Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

    ¿Qué es la OPS y la OMS?

    Quienes Somos Que Significa Pnud En Siglas El futuro de nuestra región. La OPS es la organización internacional especializada en salud pública de las Américas. Trabaja cada día con los países de la región para mejorar y proteger la salud de su población. Brinda cooperación técnica en salud a sus países miembros, combate las enfermedades transmisibles y ataca los padecimientos crónicos y sus causas, fortalece los sistemas de salud y da respuesta ante situaciones de emergencia y desastres.

    1. La OPS está comprometida a lograr que cada persona tenga acceso a la atención de salud que necesita, de calidad, y sin caer en la pobreza.
    2. Por medio de su labor, promueve y apoya el derecho de todos a la salud.
    3. Con el fin de lograr estas metas, fomenta la cooperación entre países y trabaja en forma colaborativa con los ministerios de Salud y otras agencias de gobierno, organizaciones de la sociedad civil, agencias internacionales, universidades, organismos de la seguridad social, grupos comunitarios y otros socios.

    La OPS vela porque la salud sea incluida en todas las políticas y porque todos los sectores hagan su parte para asegurar que las personas vivan más y mejores años de vida, porque la salud es nuestro recurso más valioso. La OPS tiene 35 Estados Miembros y cuatro Miembros Asociados en la región.

    Bajo su liderazgo, se establecen las prioridades sanitarias de la región para enfrentar juntos problemas comunes que no respetan fronteras y que, en muchos casos, pueden poner en riesgo la sostenibilidad de los sistemas de salud. La OPS viste dos sombreros institucionales: es la agencia especializada en salud del Sistema Interamericano y sirve como la oficina regional para las Américas de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

    Desde su sede regional en Washington, DC, sus 27 oficinas en países de la región y sus tres centros especializados, impulsa decisiones basadas en evidencia para mejorar la salud y promueve la salud como motor del desarrollo sostenible. Que Significa Pnud En Siglas Ser el mayor catalizador para asegurar que toda la población de las Américas goce de una óptima salud y contribuir al bienestar de sus familias y sus comunidades.

    Equidad: Lucha por la imparcialidad y la justicia mediante la eliminación de las diferencias que son innecesarias y evitables. Excelencia : Logro de la más alta calidad en lo que hacemos. Solidaridad : Promoción de intereses y responsabilidades compartidas, facilitando esfuerzos colectivos para alcanzar metas comunes. Respeto : Aceptación de la dignidad y la diversidad de los individuos, grupos y países. Integridad : Garantía de un desempeño transparente, ético y responsable.

    Que Significa Pnud En Siglas Liderar esfuerzos colaborativos estratégicos entre los Estados Miembros y otros aliados, para promover la equidad en salud, combatir la enfermedad, y mejorar la calidad y prolongar la duración de la vida de los pueblos de las Américas. Durante nuestros más de 110 años de existencia, hemos contribuido a alcanzar importantes logros en salud en la región:

    Un aumento de 35 años en la esperanza de vida desde 1902. La erradicación de la viruela y la polio de las Américas. La eliminación de la transmisión endémica del sarampión, la rubéola y la rubéola congénita. Importantes reducciones de la mortalidad infantil. Una expansión significativa de la cobertura de salud para las poblaciones más pobres y vulnerables. El establecimiento de la Semana de Vacunación en las Américas que en su décimo aniversario en 2012, inspiró la realización de la primera Semana Mundial de Inmunizaciones ese año. La ratificación del Convenio Marco de la OMS para el Control del Tabaco (CMCT) por 30 de 35 países de las Américas. En América Latina y el Caribe, las tasas más elevadas de cobertura con el tratamiento antirretroviral para las personas infectadas por el VIH de todas las regiones de medianos y bajos ingresos. Una expansión significativa del acceso a servicios de agua y saneamiento tanto para poblaciones rurales como para poblaciones urbana.

    En 1870, una epidemia de fiebre amarilla azotó a Brasil, Paraguay, Uruguay y a la Argentina, y en ocho años, logró propagarse a los Estados Unidos, donde provocó más de 20 mil muertes. El transporte marítimo, que aumentó con el crecimiento del intercambio comercial, era el canal que trasladaba las enfermedades a finales del siglo XIX.

    ¿Cómo se llama la OMS en inglés?

    Organización Mundial de la Salud (OMS). the World Health Organization (WHO).

    ¿Qué significa vida según la OMS?

    Es un concepto de amplio alcance que está atravesado de forma compleja por la salud física de la persona, su estado fisiológico, el nivel de independencia, sus relaciones sociales y la relación que tiene con su entorno.’ ( OMS, 2002).

    ¿Qué significan las siglas dar en medicina?

    El IMSS beneficia a adultos mayores con el programa de atención domiciliaria del enfermo crónico | Sitio Web ‘Acercando el IMSS al Ciudadano’

    ¿Qué significan las siglas dar en salud?

    También se llama Registro de responsabilidad farmacológica.

    ¿Qué significan los colores de los objetivos de desarrollo sostenible?

    Que Significa Pnud En Siglas La nueva empresa, que surge en la nueva era, la era de la sostenibilidad, se la ha titulado como ” empresa disponible “, abierta, alerta y atenta permanentemente. La nueva empresa adopta la RSE, Responsabilidad Social Empresarial, en su estrategia, gestión y operativa diaria.

    • Por lo tanto, incorpora la triple cuenta de resultados en su rendición de cuentas,
    • Ello implica reporte y comunicación no sólo en materia económica, sino también en materia social y medioambiental.
    • Por lo tanto, la estrategia ha pasado de ser “monocolor”, con la difusión de la información económico-financiera en exclusiva, a “multicolor”, con la incorporación de la información del impacto social y medioambiental que genera la actividad de la organización.

    Se asocia de manera innata o axiomática los siguientes colores a las distintas rendiciones de cuentas que se reportan, distinguiendo entre:

    • Reporte del impacto económico generado: color azul,
    • Reporte del impacto social generado: color rojo,
    • Reporte del impacto medioambiental generado: color verde,

    El color azul simboliza y se asocia con lo eterno, y en este sentido, es eterno e imperecedero que las empresas para sobrevivir tengan que conseguir beneficios. De ahí que es el color elegido para el aspecto económico de la actividad de la empresa. El color rojo simboliza el amor a las personas y, en este sentido, es ideal para definir el aspecto social de la actividad de la empresa.

    1. También es el color de la pasión, que junto con el propósito, representan dos condimentos fundamentales para la generación de confianza.
    2. El color verde simboliza a la vegetación y a lo ecológico,
    3. Es el color más evidente e indiscutible en su asociación a uno de los tres impactos que la actividad de la empresa genera a la sociedad, en este caso, el relacionado con el aspecto medioambiental.

    La virtud supone ” la capacidad que tiene una cosa de producir un determinado efecto positivo “. A partir de esta definición, encontramos que la gestión tricolor incorpora las siguientes virtudes :

    • El color azul confiere la virtud de gestión,
    • El color rojo confiere la virtud relacional,
    • El color verde confiere la virtud ecológica,

    Si la empresa aúna estas tres virtudes en su estrategia y gestión, que aunando todos los conceptos y argumentos ya explicados, dicha gestión se podría denominar como ” gestión tricolor virtuosa “, sin duda se aproximará a una gestión sostenible y responsable, basada en una adopción estratégica de la RSE, Responsabilidad Social Empresarial. Que Significa Pnud En Siglas El nuevo ciudadano que emerge en la nueva era, la era de la sostenibilidad, en este blog temático se le ha llamado ” ciudadano moral “. En el artículo anterior se comentó que la razón de ser del compromiso era que el nuevo ciudadano es un actor social, por lo que se relaciona, interactúa y toma decisiones que afectan a los demás.

    También se comentó que el nuevo ciudadano posee un componente esencial: es una persona sostenible, acorde con la nueva era que le toca vivir, la era de la sostenibilidad. Por lo tanto, es una persona preocupada por su entorno social y con el medio natural. Con ambos convive, interactúa y se relaciona.

    A partir de las conclusiones del artículo anterior, se puede establecer una propuesta inicial y abierta de la composición del compromiso que adopta el nuevo ciudadano, a partir de una serie de preocupaciones que se detallan a continuación:

    1. Preocupaciones de respeto de los Derechos Humanos (infantil, igualdad, etc.).
    2. Preocupaciones de respeto al entorno y medio natural,
    3. Preocupaciones de respeto a la diversidad y la biodiversidad,
    4. Preocupaciones de respeto a la libertad de expresión y a la diferencia.
    5. Preocupaciones de respeto a las normas y las leyes que regulan la sociedad.
    6. Preocupaciones de fomento a la educación en aptitudes y en actitudes,
    7. Preocupaciones de fomento del trabajo digno,
    8. Preocupaciones de fomento de la cooperación y el desarrollo de los más desfavorecidos.
    9. Preocupaciones de fomento de una justicia y una sanidad igual para todos,
    10. Preocupaciones de fomento de hábitos de vida saludable (nutrición, deporte, etc.).
    11. Preocupaciones de fomento de la libre competencia y acceso a la financiación.
    12. Preocupaciones de fomento de un acceso a la energía y a los recursos igual para todos,

    Por lo tanto, el nuevo ciudadano se compromete a respetar y fomentar el desarrollo de la resolución de las preocupaciones, las cuales se fundamentan por desigualdades generalizadas. Las desigualdades vienen motivadas por un lado, por una mala distribución y/o asignación de recursos y, por otro lado, por una imposición arbitraria favoreciendo a algunos y con una falta de respeto a las clases no dominantes.

    El nuevo ciudadano, por tanto, se compromete en función de sus facetas y roles, en tiempo de estudio, de trabajo, de familia o de ocio. Siempre tiene claro lo que le mueve, su compromiso es permanente y evoluciona constantemente, en función de aquellos roles en los que está inmerso. Por ejemplo, es más probable que, en su rol de trabajador, le preocupe mucho más el fomento del trabajo digno.

    También se compromete en función de su relación con los grupos de interés, identificados en el artículo anterior. La priorización en ambos casos, varía. Por lo tanto el nuevo ciudadano es una persona sostenible y, por extensión, comprometida,

    ¿Qué conclusión resalta el PNUD?

    Conclusiones de las evaluaciones realizadas por el PNUD en 1996 Capitulo 1 I. Gestión del rendimiento en el PNUD: Aprendizaje de los demás En 1995, el PNUD inició la elaboración de una metodología de diseño y vigilancia de proyectos en forma orientada hacia los resultados.

    • El propósito fue abordar la necesidad de elaborar una doctrina de gestión para obtener resultados, el tercer componente del conjunto integrado de gestión estratégica del PNUD.
    • El sistema de evaluación de los resultados y el rendimiento de los programas (PIPA), preparado como herramienta para el diseño y la vigilancia de programas y proyectos, utiliza una serie de objetivos y resultados para lograr vínculos y coherencia entre las actividades, los productos y los objetivos, con indicadores definidos a cada nivel a fin de facilitar la vigilancia.

    Seguidamente, el sistema PIPA fue ensayado en las oficinas de países de Bolivia, Costa Rica, Egipto y Viet Nam, mediante cursos prácticos que congregaron a personal de proyecto y de oficinas, a homólogos gubernamentales y representantes de organizaciones no gubernamentales (ONG).

    Merced a la retroinformación recibida de los usuarios motivó que la Oficina de Evaluación y Planificación Estratégica (OEPE) llegara a la conclusión de que el PNUD necesitaba un marco más integral de gestión del rendimiento a fin de responder a las necesidades en el plano de la organización y en el de los programas y de velar por la congruencia de su misión, sus objetivos de organización, sus actividades y sus recursos.

    En el primer capítulo de Conclusiones de la Evaluación del PNUD en 1995 se presentaron las conclusiones iniciales de un examen efectuado por la OEPE acerca de la experiencia de algunas organizaciones escogidas que se dedican a la financiación del desarrollo que poseen sistemas de gestión basados en los resultados.

    Se hizo hincapié en la medición de los resultados de los programas, prestando particular atención a vincular las metas y los propósitos con los resultados; la preparación de informes y vigilancia; los clientes e interesados; la creación de consenso y efectos sinérgicos; la sustentabilidad; la gestión de las hipótesis y los riesgos; y las limitaciones de la gestión basada en los resultados.

    En el otoño de 1966, la OEPE, en cooperación con el Organismo Sueco de Cooperación para el Desarrollo Internacional (OSCDI), inició un estudio a fondo de los sistemas de gestión del rendimiento que poseían varias instituciones gubernamentales y organizaciones de desarrollo escogidas.

    • CONCEPTOS Y DEFINICIONES
    • Rendimiento

    El rendimiento de una organización es lo que ésta ha logrado con respecto a su misión y a los objetivos que se ha fijado. El rendimiento tiene distintas facetas, en relación con los procesos (transformación de insumos en producto), resultados (transformación de productos en resultados), pertinencia (respuesta a las necesidades de los beneficiarios y las situaciones), y éxito (logros).

    1. El interés en una faceta concreta varía según el público de que se trate.
    2. Los aspectos de rendimiento de los procesos abarcan la economía (minimización de costos), la eficiencia (la cantidad de insumos utilizados para producir una unidad de producto, en comparación con el elemento de referencia) y velocidad (tiempo necesario para lograr una unidad de producto).

    Los aspectos del rendimiento relativos a los resultados son eficacia (resultados logrados, en comparación con las expectativas) y excelencia (altos estándares de rendimiento). Los aspectos de la pertinencia relativos al rendimiento son la adecuación (grado de conformidad con las necesidades, las expectativas y las situaciones) y la oportunidad (respuestas a las necesidades en el momento previsto).

    El éxito tiene los siguientes aspecto en lo concerniente al rendimiento: satisfacción del cliente (respuestas a las necesidades y estándares del cliente), valor agregado (incremento de recursos o de capacidad), equidad (imparcialidad en la asignación de recursos y tareas y en velar por la accesibilidad), sustentabilidad (reproducción del producto o los resultados a lo largo del tiempo) y efectos (repercusiones a largo plazo).

    La prioridad que una organización asigna a los diversos aspectos de la gestión del rendimiento depende primordialmente de las necesidades del público. No obstante, en última instancia, la gestión del rendimiento debe contribuir a responder a tres cuestiones básicas en materia de gestión:

    1. n Qué se espera que la organización – o la dependencia – logre, y con qué propósito.
    2. n De qué manera se está desempeñando la organización – o dependencia – y está cumpliendo con su propósito?
    3. n Cómo saben los administradores de qué manera la organización – o dependencia – están desempeñándose y cumpliendo con su propósito?

    Gestión del rendimiento Las definiciones de la gestión del rendimiento y sus diversos aspectos (medición del rendimiento, vigilancia del rendimiento, preparación de informes sobre el rendimiento, utilización de datos sobre rendimiento) varían y a veces son específicas para una determinada institución.

    Hasta la fecha, no se dispone de definiciones sobre las cuales haya amplio acuerdo. Empero, en su sentido global, puede definirse la gestión del rendimiento como el proceso por el cual una institución, mediante la vigilancia de un conjunto de mediciones e indicadores y la preparación de informes sobre datos de rendimiento a sus funcionarios ejecutivos, asegura que sus procesos, productos y servicios se ajusten al logro de su misión y sus objetivos y contribuyan a ellos.

    Las mediciones son apreciaciones directas de los insumos (por ejemplo, cantidad de fertilizantes utilizados), los productos (por ejemplo, hectáreas de tierra en que se construye un proyecto) o los resultados (por ejemplo, cantidad de dólares ganados con nuevas actividades introducidas por un proyecto).

    • Esta definición de la gestión del rendimiento se basa en la premisa de que la misión y los objetivos de una determinada organización o institución pueden, en verdad, reflejarse en resultados mensurables tanto cuantitativa como cualitativamente, a fin de determinar el adelanto logrado en relación a lo previsto.
    • La gestión del rendimiento se aplica a todas las funciones de gestión, en todos los niveles de una organización. Requiere:
    1. n una clara determinación de qué necesita medirse;
    2. n una declaración de los propósitos de la medición;
    3. n la definición de las mediciones o indicadores que han de determinar el adelanto hacia lo esperado;
    4. n la recopilación continua y un análisis sistemático de la información necesaria para la medición del adelanto
    5. n una clara especificación de los destinos de la información sobre el rendimiento;
    6. n mecanismos y protocolos (formato, frecuencia, destinos) para proporcionar información sobre el rendimiento.

    Los sistemas de gestión del rendimiento son conformados por lo que se espera de ellos en relación con su público principal. Los públicos internos y externos tienen diversas preocupaciones de índole administrativa, técnica, motivacional y política, para las cuales requieren diferentes tipos de información.

    Cuando se recopilan datos sobre el rendimiento para consumo interno (por ejemplo, a fin de decidir con respecto a las prioridades de asignación de recursos presupuestarios), la información puede utilizarse para proporcionar orientación a los funcionarios ejecutivos, para vincular la mayor productividad con las recompensas y/o para proporcionar apoyo a decisiones estratégicas sobre la introducción de mejoras y el cambio.

    Cuando se diseña con propósitos externos (por ejemplo, para presentar informes a la Junta Ejecutiva), puede servir como advertencia temprana de la necesidad de introducir medidas o decisiones correctivas sobre los niveles de financiación o la necesidad de verificar la legalidad y la regularidad de las actividades y la adecuada respuesta de la organización.

    • PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

    La OEPE examinó los sistemas de gestión del rendimiento de instituciones bilaterales y multilaterales de asistencia al desarrollo escogidas y los sistemas de organizaciones públicas y privadas de algunos países que han estado a la vanguardia en cuanto a la ejecución de una gestión orientada a los resultados.

    • Se realizaron consultas sobre el terreno en Alemania, Australia, Nueva Zelandia y el Reino Unido.
    • Merced a ellas, la OEPE confirmará las conclusiones iniciales de tres estudios que han proporcionado información comparativa reciente sobre las características de diferentes sistemas nacionales de medición del rendimiento.

    En 1993, el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos examinó la medición del rendimiento en el sector privado y efectuó comparaciones para los organismos públicos, y sacó consecuencias al respecto. En mayo de 1995, la Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos (US GAO) publicó un estudio sobre los enfoques de reforma en Australia, el Canadá, Nueva Zelandia y el Reino Unido 1,

    1. Experiencia en el sector privado

    En el estudio sobre el sector privado se examinó una muestra de 41 empresas pertenecientes al Consejo del Sector Privado de los Estados Unidos. Si bien en el estudio se reconoció que las empresas utilizan individualmente una amplia gama de mediciones, se señaló que las mediciones financieras y de la eficiencia tradicionales eran las aplicadas con mayor frecuencia.

    No obstante, hay un avance gradual hacia la medición de la participación de los clientes (en particular, la oportunidad en que se proporcionan el producto o los servicios) y la calidad de los procesos (por ejemplo, tasas de defecto y error y niveles de reiteración de las tareas). Esas empresas utilizan datos de referencia, y la forma más común de esto es la comparación con los competidores directos.

    Las siguientes conclusiones del estudio son de interés para el PNUD:

    • n las mediciones de rendimiento en las organizaciones estudiadas se utilizan mayormente con fines de mejora interna, a fin de contribuir a las decisiones presupuestarias y para velar por la rendición de cuentas;
    • n las organizaciones que utilizan mediciones para proporcionar elementos de referencia a los procesos y las que vinculan las mediciones a la ejecución de sus planes estratégicos están más satisfechas que las que no lo hacen con sus mediciones y la utilización de éstas;
    • n la mayoría de las organizaciones utilizan mediciones para vincular la evaluación y la compensación de los altos funcionarios ejecutivos con el rendimiento de la organización;
    • n las compañías que difunden los datos de las mediciones en toda la organización – desde el obrero que trabaja en línea hasta el principal funcionario ejecutivo – están más satisfechas con sus mediciones que las que no lo hacen;
    • n la mayoría de las organizaciones carecen de una oficina central para recopilar y difundir los datos resultantes de las mediciones;
    • n las organizaciones que utilizan sistemas automatizados parecerían estar más satisfechas con sus datos sobre rendimiento y sobre los usos de éstos;
    • n la mayoría de las mediciones se establecen como parte de acciones de mejora no iniciadas;
    • n los funcionarios ejecutivos técnicos y de personal son los principales que preparan mediciones del rendimiento;
    • n muchas organizaciones involucran a sus empleados en la formulación de algunas de las normas de medición.

    Un estudio compara las empresas privadas con los organismos del Gobierno federal estadounidense y llega a la conclusión de que estos últimos están menos adelantados que el sector privado en la formulación y utilización de mediciones del rendimiento. Esto se explica por una falta de conciencia acerca del cliente, sumada a una demora en la comprensión y la conciencia de la aplicabilidad de las mediciones de eficiencia y eficacia de los servicios prestados y la existencia en el gobierno de un menor sentido de urgencia acerca de la importancia crucial de utilizar mediciones de rendimiento para impulsar un continuo perfeccionamiento.

    1. Sistemas gubernamentales escogidos

    Los estudios sobre la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos y la OCDE demuestran que en una sociedad democrática no hay un único modelo óptimo para la administración pública ni una única estrategia de reforma de la gestión del rendimiento.

    Los enfoques han variado de un país a otro. No obstante, algunas características y tendencias de esas acciones de reforma eventualmente llegan al grupo de países donantes, donde se transforman en requisitos establecidos por los interesados y los clientes. El estudio sobre la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos determinó algunas de las características de los enfoques utilizados en Australia, el Canadá, Nueva Zelandia y el Reino Unido, que figuran en el cuadro 1.

    Puso de manifiesto que en esos cuatro países, los departamentos y organismos establecen y comunican una clara orientación definiendo sus misiones y sus metas mediante la planificación estratégica, estableciendo objetivos anuales directamente vinculados a las misiones y metas, midiendo el rendimiento para determinar en qué medida se están alcanzando los objetivos y preparando informes sobre el adelanto.

    • Cuadro 1. Enfoques de refuerzo de la rendición de cuentas para el
    • mayor rendimiento en cuatro países miembros de la OCDE
    Enfoques Normas de los servicios Disposiciones para evaluar el rendimiento Objetivos de los programas , , ,
    Australia a / a / Todos los ejecutivos de nivel superior e intermedio Relación en el rendimiento individual con el logro de las metas y objetivos del departamento Objetivos programáticos en forma de productos, resultados y costos y determinación si se han alcanzado esos objetivos El Parlamento y el público
    Canadá Descripción de los servicios, promesas sobre el nivel de calidad, metas de ejecución, mecanismos de quejas y costos. Se publica la información sobre el rendimiento a Oportunidad, exactitud, fiabilidad, respuesta a los problemas, cobertura, satisfacción del cliente Secretario de la Junta del Tesoro y viceministros, por departamentos Se detalla una cantidad limitada de cuestiones fundamentales de gestión, respecto de las cuales el viceministro deber rendir cuentas Objetivos programáticos, rendimiento en comparación con las metas y costos de programas El Parlamento y el público
    Nueva Zelandia a / a / Ministro del departamento y jefe ejecutivo del departamento Se detallan los principales objetivos de gestión del jefe ejecutivo, la responsabilidad por alcanzar las metas de rendimiento del departamento y la obligación de apoyar las políticas y los temas de interés de todo el gobierno Cantidad, calidad y costo de los productos en comparación con las metas El Parlamento y el público
    Reino Unido Normas, información y apertura, opción y consulta, cortesía y deseo de ayudar, corregir las situaciones y rendimiento en función de los costos Oportunidad, exactitud, fiabilidad, respuestas a los problemas, cobertura, satisfacción del cliente Ministro del departamento y jefe ejecutivo de un organismo ejecutivo Se indican productos concretos y metas de rendimiento financiero que deben ser alcanzadas por el organismo en un año dado Varía Orientación hacia el rendimiento e información sobre el rendimiento financiero en comparación con las metas b /

    a / No adoptó este enfoque. No obstante, los departamentos neozelandeses fijan metas para la calidad de los servicios e informan acerca de los resultados, junto con información de otro tipo sobre el rendimiento. En Australia, los departamentos también informan sobre la calidad de los servicios, según corresponda.

    • A / Ambos departamentos y organismos ejecutivos publican esta información en informes separados.
    • El Gobierno resume esta información para todos los organismos ejecutivos, en un examen anual.
    • Fuente : Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos, Managing for Results: Experiences Abroad Suggest Insights for Federal Management Reforms, GAO/GGD-95-120 (Washington, D.C., mayo de 1995).

    En el estudio de la OCDE se examinaron las prácticas en cuanto al rendimiento en 10 países miembros y se llegó a la conclusión de que es difícil comparar la importancia relativa de las mediciones de rendimiento en los marcos de gestión del rendimiento de los Estados miembros y también es difícil generalizar acerca de las etapas de desarrollo e integración.

    Una tendencia común en la ejecución parecería ser que la medición es cada vez mayor en los países miembros, incluidos más cantidad de niveles (es decir, desde el local hasta el central/federal) y más esferas cubiertas (por ejemplo, desde actividades tangibles como la recolección de residuos hasta intangibles, como las relaciones exteriores).

    Las diferencias en el hincapié que cada uno de esos países hace en la medición del rendimiento reflejan diferentes preocupaciones de los interesados. El tema principal ha sido la gestión y la mejora interna en Australia, Dinamarca, los Estados Unidos, Finlandia, los Países Bajos y Suecia); y en la rendición de cuentas y el control, en Francia, Nueva Zelandia, el Reino Unido y, nuevamente, en Australia).

    1. Las economías son objeto de especial atención en el Canadá, los Estados Unidos, Finlandia, Nueva Zelandia y el Reino Unido.
    2. Los sistemas de medición del rendimiento en esos países están conformados por la filosofía de cambio de los gobiernos.
    3. En Nueva Zelandia se centra la atención en los productos, mientras que en Australia y los Estados Unidos se hace hincapié en los rendimientos.

    Dinamarca emplea encuestas entre los clientes para la medición de la satisfacción de éstos y otros países dan mayor importancia a los resultados financieros o a las mediciones determinadas por el productor o a la calidad de los servicios. En Finlandia se utilizan encuestas entre los clientes para la medición del rendimiento.

    1. Esas encuestas, inicialmente realizadas en forma esporádica, se están realizando más regularmente y hacen más hincapié en los productos.
    2. Los enfoques de medición de los resultados varían entre esos países: pueden ser “desde arriba hacia abajo” o “desde abajo hacia arriba”, integrales o incrementales, de facto o de jure y ad hoc o sistemáticos.

    Parecería que una estrategia “desde abajo hacia arriba” con muchos grados de flexibilidad en la ejecución de los objetivos no es tan débil como podría pensarse. Sin embargo, en el largo plazo, la sustentabilidad del enfoque de la medición de los resultados es probablemente mayor cuando el enfoque es “desde arriba hacia abajo” y la ejecución es obligatoria.

    • Los tipos de servicios que han de medirse determinan los elementos del sistema de medición de los resultados.
    • En el estudio se señaló que se midieron en primer lugar los servicios tangibles, seguidamente los relacionados con las personas y finalmente, los menos tangibles, como la provisión de asesoramiento de políticas o la investigación.

    Los países que cuentan con una tradición de la medición de los resultados han obtenido experiencia en la medición de los las esferas de actividad menos tangibles (por ejemplo, Finlandia en materia de investigaciones y Nueva Zelandia y el Reino Unido en políticas públicas).

    El aspecto medular de la gestión del rendimiento es un sistema de información sobre los resultados que contengan datos en apoyo de lo que los funcionarios ejecutivos quieren que se mida. La información sobre el rendimiento se está transformando en un instrumento imprescindible en la gestión moderna y la tecnología de la información ha aumentado en gran medida la posibilidad de disponer de ese instrumento.

    Noruega está utilizando tecnología de computación como instrumento para aumentar la eficiencia. Finlandia decidió utilizar técnicas de procesamiento de datos en la gestión pública, a fin de asegura el acceso a los servicios públicos, la flexibilidad y el control de las estructuras administrativas descentralizadas.

    1. En el cuadro 2 figura un panorama general de las principales cuestiones de medición de los resultados que se consideraron en el estudio monográfico de la OCDE sobre 10 países.
    2. Principales organizaciones de cooperación para el desarrollo

    La OEPE consultó a 10 organizaciones de desarrollo en relación con sus métodos de medición de resultados: EL Organismo Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA), el Banco Europeo de Reconstrucción y Fomento (BERF), la Unión Europea, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Organismo Británico de Desarrollo de Ultramar (ODA), el Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP), el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), el Departamento de Asuntos Jurídicos y Administrativos e Información Pública de las Naciones Unidas, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y el Banco Mundial.

    • Un resumen de los resultados figura en el cuadro 3.
    • Según se indica en el cuadro, es mucho lo que queda por hacer en esas instituciones para establecer sistemas integrales de medición y vigilancia de los resultados.
    • No obstante, la tendencia es a establecer esos sistemas, incluso en instituciones complejas como las Naciones Unidas y el Banco Mundial.

    El impulso para introducir esos cambios generalmente provino de factores externos y se ha relacionado con transformar la organización en una estructura más compacta y eficaz y un deseo de demostrar la rendición de cuentas y el rendimiento de los programas.

    En la gama de estrategias que se adoptan parecerían predominar los criterios “desde arriba hacia abajo” más que los “desde abajo hacia arriba”. La institución más avanzada en cuanto a lograr sistemas de vigilancia de los resultados y la información al respecto (USAID), propugnó la ejecución mediante un criterio combinado, “desde arriba hacia abajo” y “desde abajo hacia arriba”.

    La USAID estableció un marco estratégico que abarcaba todo el organismo y promovió la descentralización regional y sobre el terreno, además de las flexibilidad para compatibilizar en forma coherente el grado de esfuerzo y la cuantía de los recursos con el marco general, indicando, para cada nivel de la organización, las mediciones y datos que han de determinar los resultados.

    La recopilación de datos y la preparación de informes al respecto han sido más lentas que lo previsto, debido en gran parte a los diferentes momentos iniciales y los diferentes calendarios de las oficinas regionales y sobre el terreno. Otras organizaciones bilaterales de cooperación para el desarrollo que han dedicado grandes esfuerzos de diseño y planificación al establecimiento de sistemas de medición de los resultados son el CIDA y el ODA, el último de los cuales tiene en funcionamiento mayor cantidad de esos sistemas a escala de proyecto y está impulsando intensamente la definición de las mediciones en esferas difíciles como el asesoramiento en materia de políticas y la investigación.

    Entre las instituciones seleccionadas, el Banco Mundial probablemente representa los cambios más ambiciosos. En busca de excelencia técnica, el Banco se centró en establecer una amplia lista de indicadores para la vigilancia de los proyectos, mayormente en esferas sectoriales.

    • En un examen externo de esas acciones efectuado por colegas se comprobó que el manual preparado y las 17 notas sectoriales representaban un comienzo bueno, aun cuando demasiado teórico.
    • El grupo de examen recomendó: a) que esas acciones se complementaran con un vínculo (plan estratégico) con la misión, las metas y las estrategias generales del Banco, y b) se preparara un segundo manual de orientación en que se describiera en términos simples y prácticos de qué manera pueden formularse las mediciones de los resultados y cuáles son las posibilidades de su utilización.

    Con frecuencia, en las organizaciones mencionadas la medición de los resultados ha sido iniciada por dependencias de evaluación, conjuntamente con dependencias de planificación, programación, gestión y finanzas. En el Banco Mundial, esas acciones corresponden al Departamento de Políticas Operacionales Centrales.

    Si bien en el BID y en el BERF las dependencias de evaluación se encargan mayormente de la vigilancia y la evaluación de los resultados, esas instituciones han manifestado que podrían cambiar la dependencia responsable si pasan a adoptar sistemas más oficializados de medición de los resultados 2, En la Comisión Europea, la iniciativa correspondió a los comisionados responsables de presupuestos y finanzas.

    En las Naciones Unidas, el Departamento de Asuntos Administrativos e Información Pública estableció un grupo oficial de trabajo encargado de promover la eficiencia. El interés del FNUAP y el UNICEF en la medición de los resultados probablemente se concentra mayormente en las respectivas dependencias de evaluación y en la oficina ejecutiva.

    Las organizaciones bilaterales también asignan las funciones de coordinación de las mediciones de los resultados a distintas dependencias. En la USAID, las principales orientaciones y acciones de capacitación están a cargo del Centro de Información y Evaluación sobre el Desarrollo, cuyo director presenta informes al Administrador.

    En el CIDA, el examen de los resultados es una función de la vicepresidencia de gestión institucional, mientras que en el ODA las mediciones y los resultados están a cargo conjuntamente de dependencias de política y de evaluación. Los costos operacionales de las acciones de evaluación de los resultados son muy difíciles de obtener.

    • Cuadro 2. Principales cuestiones de medición del rendimiento en 10 países de la OCDE
    Medición de los resultados Australia Canadá Dinamarca Finlandia
    Indicadores: Se utilizan indicadores simples y transparentes como medición de los resultados? Se utilizan indicadores, junto con mediciones más complejas. Se utilizan indicadores, junto con mediciones más complejas. Los indicadores de resultados se utilizan más ampliamente que los sistemas de medición especial. Se utilizan indicadores, junto con mediciones más complejas.
    Sistemas de medición: Se utilizan sistemas especializados para la medición de resultados? En los últimos años, los departamentos y organismos han hecho ingentes esfuerzos por elaborar sistemas de medición. Se hace hincapié en sistemas oficiales de medición que utilizan datos de sistemas administrativos y de contabilidad financiera. Algunos organismos han elaborado sistemas de medición más especializados. Muchos organismos han elaborado sistemas para la medición de los resultados.
    Mediciones cualitativas: Se utilizan mediciones cualitativas indirectas junto con mediciones cuantitativas? Se utilizan mediciones cualitativas, así como mediciones más concretas. También se utilizan mediciones más cualitativas, especialmente en relación con las evaluaciones programáticas. Se utilizan mediciones cualitativas, así como mediciones más concretas. Se utiliza evaluación cualitativa en esferas en que es difícil establecer mediciones cuantitativas.
    Procesos (Actividades): Son las mediciones de procesos, actividades o nuevas iniciativas importantes para la medición de los resultados? Se utilizan ampliamente mediciones de procesos.
    Eficiencia (productos): Son las mediciones de productos importantes para la medición de los resultados? Se utilizan mediciones de eficiencia, especialmente cuando es difícil elaborar mediciones de los efectos. Se utilizan ampliamente mediciones de la eficiencia. Muchos contratos sobre resultados incluyen mediciones de la eficiencia. Las mediciones de la eficiencia son importantes, incluidos los costos unitarios de los productos y la productividad de la mano de obra.
    Eficacia (efectos): Son importantes las mediciones de los efectos al efectuar mediciones de los resultados? En la medición de los resultados se hace hincapié en la elaboración de mediciones de los efectos. Se utilizan mediciones de la eficacia, pero su calidad es variable. En la medida de lo posible, los organismos deberían utilizar mediciones de la eficacia y varios entre ellos han elaborado mediciones de ese tipo. ( continúa )

    Cuadro 2. Principales cuestiones de medición del rendimiento en 10 países de la OCDE ( continuación )

    Medición de los resultados Francia Países Bajos Nueva Zelandia
    Indicadores: Se utilizan indicadores simples y transparentes como medición de los resultados? Se utilizan los indicadores de resultados para determinar la responsabilidad de los centros, pero su calidad varía. Se utilizan ampliamente los indicadores de resultados, en los gobiernos tanto central como local.
    Sistemas de medición: Se utilizan sistemas especializados para la medición de resultados? Algunos ministerios y organismos han establecido sistemas oficiales de medición, que se utilizan activamente. Muchas organizaciones han establecidos sistemas de medición. Se están elaborando sistemas para abarcar más tipos de mediciones. Se hace hincapié en la medición oficial con productos cuyo costo se ha calculado cabalmente.
    Mediciones cualitativas: Se utilizan mediciones cualitativas indirectas junto con mediciones cuantitativas? Cada servicio ha de establecer metas tanto cualitativas como cuantitativas. En los últimos tiempos, se ha hecho creciente hincapié en las mediciones cualitativas en ciertas esferas.
    Procesos (Actividades): Son las mediciones de procesos, actividades o nuevas iniciativas importantes para la medición de los resultados? Muchos indicadores de resultados están centrados en las actividades. Las mediciones de los procesos pueden ser parte de los acuerdos sobre resultados de la actuación de los altos funcionarios ejecutivos.
    Eficiencia (productos): Son las mediciones de productos importantes para la medición de los resultados? Las mediciones de la eficiencia (incluido el costo unitario de los productos) son importantes y en iniciativas recientes se ha destacado la importancia de las mediciones de la eficiencia. Una característica distintiva de la gestión encaminada a obtener resultados es el hincapié que se hace en los productos.
    Eficacia (efectos): Son importantes las mediciones de los efectos al efectuar mediciones de los resultados? En las evaluaciones, son especialmente importantes las mediciones de la efectividad, pero aún no se han materializado plenamente las intenciones de medir la efectividad. Los departamentos, ministerios y organismos están realizando algunas actividades de evaluación de los resultados en una acción con el asesoramiento de políticas y la prestación de los servicios. ( continúa )

    Cuadro 2. Principales cuestiones de medición del rendimiento en 10 países de la OCDE ( continuación )

    Medición de los resultados Suecia Reino Unido Estados Unidos
    Indicadores: Se utilizan indicadores simples y transparentes como medición de los resultados? Se aplican ampliamente los indicadores de resultados. Se concentra la atención en una pequeña cantidad de metas simples y fundamentales. Las metas generales de resultados van acompañadas de indicadores de resultados.
    Sistemas de medición: Se utilizan sistemas especializados para la medición de resultados? Se han elaborado varios métodos de medición de los resultados, de manera sistemática.
    Mediciones cualitativas: Se utilizan mediciones cualitativas indirectas junto con mediciones cuantitativas? Recientemente, se ha pasado de las mediciones cuantitativas a los aspectos cualitativos de la medición de los resultados. Aun cuando se considera importante que las metas sean mensurables de manera objetiva, también se necesitan más mediciones cualitativas.
    Procesos (Actividades): Son las mediciones de procesos, actividades o nuevas iniciativas importantes para la medición de los resultados? Muchos informes anuales se centran en la medición de los procesos.
    Eficiencia (productos): Son las mediciones de productos importantes para la medición de los resultados? Tradicionalmente, han predominado los indicadores de eficiencia. Hay una clara preferencia por metas de eficiencia y productos. Las mediciones de productos son importantes, especialmente si pueden vincularse a los resultados.
    Eficacia (efectos): Son importantes las mediciones de los efectos al efectuar mediciones de los resultados? Se ha avanzado hacia un mayor uso de mediciones de efectividad. El centro de atención de la Ley de resultados y rendimiento en el Gobierno y de medición de los resultados en general son los productos estratégicos.

    Fuente : OCDE/PUMA, In Search of Results – Perfomance Management Practices in the OECD countries, proyecto de documento preparado por la secretaría de la OCDE, 4 de noviembre de 1993, pág.134.

    1. Cuadro 3. Situación de la medición de resultados en las principales organizaciones de cooperación para el desarrollo
    Organismo/ institución Fuentes Objetivos Estrategia Ejecución
    Organismo Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA) Externo (Auditor General). Mejora de los resultados. Mayormente, “desde arriba hacia abajo”, tratando de que la estrategia sea coherente y de que la cobertura sea integral. Propuesta presentada al primer nivel de examen en octubre de 1996; utilización del marco lógico a nivel de proyecto; propuesta de agregación, por metas y por región.
    Banco Europeo de Reconstrucción y Fomento (EBRD) No definido. Factores bancarios estándar. Uso de la economía, la eficiencia, la eficacia y las utilidades.
    Comisión Europea Nuevos comisionados de presupuesto y finanzas. Mejora de los resultados por conducto del proceso presupuestario Fijación de estándares para funciones clave de presupuestación y de evaluación en toda la Comisión (enfoque selectivo). En mayo de 1996 se anunciaron medidas para las mejores prácticas de evaluación en toda la Comisión; uso de marco lógico para los proyectos.
    Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Interna, muy lenta. Probablemente, mejora de los resultados. Planificación “desde arriba hacia abajo”. Según se informa, quedó retrasada tres años con respecto a la USAID y el Banco Mundial.
    Organismo Británico de Desarrollo de Ultramar (ODA) Externa e interna combinadas. Mejora de los resultados y mejor control. Combinación de criterios “desde arriba hacia abajo” con respecto a la misión general y las metas y “desde abajo hacia arriba”. Hay mediciones para los proyectos; actualmente, se hace hincapié en los productos y los indicadores de resultados; se trabaja en la regionalización de las metas; se trabaja en medidas de asesoramiento en políticas de buen gobierno, reforma en las Naciones Unidas.
    Departamento de las Naciones Unidas de Asuntos Jurídicos y Administrativos e Información Pública. Los Estados Miembros, pero también internas. Impulsados por la eficiencia. Orientación desde arriba; iniciación por parte de los funcionarios ejecutivos. Comenzada en febrero de 1996, para lograr eficiencia hacia septiembre de 1996; se hace hincapié en la medición de los insumos, los servicios a los mejores costos, el enfoque en el cliente y los interesados.
    Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP) Externa (limitación de los recursos), interna. Interés en mejor supervisión, adhesión a la política de organización y la coherencia interna de los programas; no hay un sistema de medición de resultados. Orientada “desde arriba hacia abajo” pero con participación de las bases en la vigilancia y la evaluación. El marco lógico se refleja en el diseño de proyectos; actualmente, no se prevé un avance hacia la medición de resultados.
    Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) Interna. No hay sistema de medición de resultados, pero durante algún tiempo hubo un sistema orientado hacia los resultados. El marco estratégico del organismo se define con una alineación orientada a la medición de los resultados de la misión, las metas y los objetivos; las oficinas sobre el terreno ajustan sus programas al marco del organismo; hay un amplio uso de materiales de orientación y capacitación de todo el personal. En 1996 se comenzó a estudiar la calificación de los proyectos; la Dependencia de Evaluación está sumamente interesada en la evaluación de los resultados, pero hasta el momento no hay perspectivas de que los altos funcionarios se interesen en dicha medición. ( continúa )

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    Organismo/ institución Fuentes Objetivos Estrategia Ejecución Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) Externa, incluida la transformación en un organismo piloto de GPRA 3 Externos (obligación de rendir cuentas), internos (mejora de los programas, exámenes de los resultados y los recursos. El marco estratégico del organismo se define con una alineación orientada a la medición de los resultados de la misión, las metas y los objetivos; las oficinas sobre el terreno ajustan sus programas al marco del organismo; hay un amplio uso de materiales de orientación y capacitación de todo el personal. La medición de los resultados comenzó en 1988 para África y en todo el organismo en 1993; hacia 1995, todos los programas contaban con mediciones; cobertura de un 50% de los gastos en una de cinco esferas de metas; informe anual basado por entero en la vigilancia de los resultados; se utiliza un marco lógico desde 1971. Banco Mundial Mayormente interna. Comienza con indicadores de los resultados de los proyectos y avanza lateralmente y horizontalmente a los programas y las regiones. Hacia septiembre de 1996 se contaba con un manual y 17 sistemas de medición de los resultados, con sujeción a un examen por colegas externos; en 1996 se aprobó un marco lógico.

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  • Fuente
  • CONCLUSIONES
  • : Compilación a partir de entrevistas realizadas en el período de septiembre a noviembre de 1996 y de los documentos más recientemente disponibles de las organizaciones consideradas. Hay en todas las organizaciones e instituciones una creciente determinación de avanzar, establecer y/o mejorar sistemas de vigilancia de los resultados y medición de los resultados.

    En la mayoría de los casos, el impulso hacia la medición de los resultados ha sido estimulado por reformas internas dictadas por la necesidad de reducir los déficit y las solicitudes de legislaturas nacionales y ciudadanos para que se mostrara el valor agregado de los recursos, productos y servicios proporcionados por los cauces de asistencia bilateral y multilateral.

    Las lecciones obtenidas hasta la fecha indican que la gestión para obtener resultados puede desempeñar un importante papel en la modernización institucional y que los sistemas de medición de los resultados pueden conducir a que las grandes organizaciones sean más eficientes y eficaces y, lo que es más importante, capaces de adaptarse mejor a los cambios actuales y futuros.

    1. LECCIONES PARA EL PNUD

    Sobre la base del examen de las organizaciones de cooperación externa para el desarrollo y de instituciones nacionales escogidas, se pone en evidencia que el PNUD cuenta con una firme base y sólidos componentes para establecer un sistema integral de gestión de los resultados.

    1. Al igual que cualquier otra organización, ha establecido sistemas concretos de gestión que posibilitan que realice su tarea de ayudar a los países en el logro del desarrollo humano sostenible.
    2. Dichas tareas son las relativas a la formulación de políticas, la programación, la gestión financiera y el manejo de los recursos humanos y las relaciones externas.

    Si bien en cada una de esas esferas se cuenta con sistemas de orientación de las operaciones, en cada una de ellas hay débiles definiciones de qué es el rendimiento. Por consiguiente, se resiente la gestión de la calidad y la organización mucha por mantener estándares, satisfacer a los interesados y clientes y adaptarse al cambio.

    1. No obstante, recientemente se ha tratado de establecer una orientación institucional hacia los resultados y normas y/o requisitos a fin de definir los resultados esperados.
    2. El PNUD ha definido un marco estratégico para el desarrollo humano sostenible, incluida una Declaración sobre la Misión del PNUD, tres metas institucionales, cinco objetivos operacionales especificados en 1995 en el Plan Institucional y el Plan del PNUD 1996-1997, cuatro esferas temáticas de concentración (erradicación de la pobreza y medios de vida sostenibles, consideraciones de género en el desarrollo, sustentabilidad del medio ambiente y los recursos naturales y buen gobierno) y cinco pautas de acción (fomento de la capacidad, apoyo directo, apoyo programático, investigación y gestión en casos de desastre) 4,

    El Plan del PNUD representa el primer intento serio de organizar las acciones del PNUD en un conjunto coherente de metas, prioridades y enfoques. Tiene capacidad potencial de transformarse gradualmente en la referencia estratégica y de planificación para las acciones de la organización, aun cuando aún necesita un perfeccionamiento.

    Para éste, será necesaria una mejor definición de las mediciones de los resultados en relación con las metas y los objetivos. Seguidamente, es necesario definir las mediciones en cada uno de los demás planos de la organización, especialmente en el plano de las oficinas en los países, y en lo tocante a las expectativas de los interesados y los clientes.

    El PNUD también ha establecido un sistema de diseño, vigilancia y evaluación de proyectos individuales que necesita una mejora sustancial para servir mejor a la definición y vigilancia de los resultados a escala de proyecto. Un importante aspecto débil de este sistema es que los objetivos en todos los planos de un programa o proyecto se expresan en términos orientados a procesos, y no a resultados.

    • Esto suscita dificultades para determinar la naturaleza exacta de los objetivos de programas y proyectos, lo cual, a su vez, dificulta la evaluación de los efectos.
    • Recientemente se han revisado las directrices del PNUD para la vigilancia y la evaluación de programas y proyectos, de modo de proporcionar un marco para la medición de los resultados a escala de programa y de proyecto.

    El correcto uso de este marco debería ayudar a subsanar las deficiencias en la medición de los resultados a escala de programa. El PNUD también ha definido un concepto y directrices para preparar, vigilar y evaluar su contribución a los programas nacionales, mediante el enfoque programático.

    Esas directrices han sido aprobadas por el Comité Consultivo en Cuestiones de Programas y de Operaciones, de las Naciones Unidas (CCCPO). No obstante, se necesita una orientación más a fondo sobre la manera de medir las contribuciones de las actividades del PNUD al logro de los objetivos de programas formulados por los gobiernos receptores.

    Hay una creciente inclinación a utilizar el nuevo marco de cooperación con los países (CCF), que reemplazó a los programas por países, el esbozo de programas y el Plan de Gestión por Unidades, como base para determinar los resultados a escala de unidad y de país.

    El marco de cooperación con el país sirve para encuadrar la planificación, la coordinación y la administración de los programas y proyectos que financia el PNUD a escala de país. Está estrechamente vinculado con los procedimientos del PNUD de asignación de recursos programáticos a los países y con las acciones de movilización de recursos.

    Aún se carece de orientación para determinar las mediciones de los resultados del marco de cooperación con el país, y por ende cada una de las oficinas en los países debe dedicar ingentes esfuerzos y tiempo para preparar sus propios indicadores, en ausencia de una clara orientación.

    Se está tratando de ayudar a definir las mediciones de resultados en la etapa de diseño de los lineamentos generales de los programas. Las prioridades concretas de la institución y de los programas por países en que una oficina en un país o una dependencia de la sede tiene la intención de centrarse durante un año dado, se identifican en el plan nacional de gestión de la oficina, que también abarca los planes de la oficina o la dependencia en cuanto a mejoras de la gestión interna y, particularmente en las oficinas en los países, en cuanto a dar cumplimiento a la responsabilidad del PNUD de coordinación de la labor de todos los organismos de las Naciones Unidas.

    En la mayoría de esos planes no se han previsto mediciones de resultados. Se están mejorando, a fin de incrementar su funcionalidad, los sistemas de gestión financiera del PNUD, que contribuyen a evaluar el rendimiento financiero general. La falta de capacidad del PNUD en cuanto a predecir crisis periódicas, por ejemplo, la escasa entrega de recursos financieros a los programas, es consecuencia menos de la ausencia de sistemas que del uso irregular de éstos.

    Si existiera una clara orientación de gestión sobre el uso de esos sistemas, se mejoraría la tasa de utilización. El PNUD ha logrado adelantos en la gestión del rendimiento de sus recursos humanos. Un instrumento imprescindible desarrollado con ese propósito es el sistema de examen de la actuación profesional (PAR) que actualmente está relativamente bien establecido en toda la organización.

    El PAR posibilita la medición de los logros de funcionarios, en relación con un plan de rendimiento individual anteriormente convenido entre el supervisor y el funcionario. El sistema es objeto regularmente de mejoras, pero para que sirva cabalmente sus propósitos, hay un aspecto que aún merece la atención especial del PNUD: el vínculo entre el rendimiento del personal y el de la dependencia.

    En síntesis, si bien el PNUD cuenta con importantes componentes de un sistema integral de gestión del rendimiento, aún no posee un sistema plenamente integrado. Sigue siendo necesario mejorar la definición de mediciones concretas del rendimiento para responder a la visión institucional, vincular esto con todos los planos de la organización, elaborar los necesarios sistemas de apoyo a la información sobre el rendimiento y utilizar los resultados en la gestión del desarrollo humano sostenible.

    Un sistema integral de gestión del rendimiento para el PNUD requerirá lo siguiente:

    • n mayor clarificación de los objetivos de la organización, y traducción de éstos en un conjunto básico de resultados;
    • n arreglos institucionales para colocar el sistema en condiciones operacionales, incluidos los recursos para la gestión del proceso, el apoyo técnico, la capacitación y las funciones de vigilancia y preparación de informes;
    • n provisión de directrices a todas las dependencias administrativas en lo referente a organizar y llevar a la práctica la individualización y selección de mediciones del rendimiento;
    • n preparación de mediciones del rendimiento por los ejecutivos y el personal de la organización en todos sus planos, para sus dependencias administrativas y programas respectivos;
    • n un conjunto de procedimientos (en cascada y descentralizados) que aplicarían las dependencias administrativas a fin de preparar mediciones del rendimiento, que serían coordinados en forma centralizada para velar por que hubiera armonía, coherencia y consenso en toda la organización;
    • n apoyo técnico para dependencias administrativas escogidas, a fin de comenzar el proceso de elaborar mediciones del rendimiento;
    • n capacitación a funcionarios fundamentales para posibilitar su mayor eficacia en la elaboración y la aplicación de mediciones del rendimiento;
    • n utilización de los sistemas existentes con fines de planificación, programación, presupuestación, gestión, vigilancia, evaluación y preparación de informes;
    • n establecimiento de un sistema de información sobre el rendimiento a fin de apoyar la recopilación de datos sobre rendimiento y logro de resultados; ya se ha preparado un prototipo de un sistema de información para ejecutivos que debería orientar al PNUD en el establecimiento del sistema de información mencionado;
    • n establecimiento de una flexibilidad intrínseca para el examen y revisión de ajustes periódicos del sistema de información, para asegurar su pertinencia y continua utilidad.

    El estudio integral de la gestión del rendimiento por el PNUD es oportuno, dado que la organización se está embarcando en un proceso de cambio que, según se prevé, ha de transformar sus modalidades de acción hacia el año 2001. Un sistema de medición del rendimiento contribuiría en gran medida a vigilar la ejecución del proceso del cambio, sirviendo al mismo tiempo su propósito original de promover una mejora programática y de gestión.

    • A partir de las experiencias examinadas, cabe señalar que las lecciones sintetizadas en el cuadro 4 son las más pertinentes para el PNUD.
    • En ellas se destaca la necesidad inequívoca de involucrar a los altos funcionarios ejecutivos y adoptar un enfoque de participación al escoger las características del sistema y al elaborar sus mediciones.

    Las lecciones también entrañan la advertencia de que, al iniciar un nuevo sistema, es sensato no suscitar expectativas demasiado altas, dado que el establecimiento de un sistema de medición del rendimiento insume un largo tiempo y requiere ajustes doctrinarios dentro de la organización, que no son fáciles de lograr.1 Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos, Managing for Results: Abroad Suggest Insights for Federal Management Reforms*, GAO/GGD-95-120 (Washington, D.C., mayo de 1995,

    1. 2 Dado que reconocen que sus prácticas empresariales y sus necesidades de vigilancia del rendimiento difieren de las de otros donantes internacionales, las cuatro instituciones principales de financiación (BERF, BIE, BIRF y BID) establecieron en 1996 una red de evaluadores. Se espera que un intercambio técnico más regular produzca beneficios, aun cuando aún no se dispone de resultados
    2. 3 En su etapa inicial, la Ley de rendimiento y resultados gubernamentales de 1993 abarcaba organismos piloto que debían adoptar mediciones de rendimiento, junto con la meta de que todas las instituciones federales debían contar con esos sistemas hacia fines de 1997
    3. 4 Los objetivos operacionales son: a) apoyar a los países en sus esfuerzos por lograr el desarrollo humano sostenible y fortalecer con esos fines las oficinas del PNUD en los países y en la sede; b) implementar eficientemente las nuevas disposiciones sobre programación y velar por una mejor aplicación de éstas; c) 4desempeñar un eficaz papel de promoción, captar públicos de apoyo y movilizar recursos para el desarrollo humano sostenible; d) fortalecer las alianzas (en las Naciones Unidas y en otros ámbitos) y realzar el rendimiento del PNUD en los países y en otras circunstancias; y e) establecer una organización de aprendizaje más compacta y con mayor obligación de rendir cuentas
    4. Cuadro 4. Resumen de las lecciones obtenidas

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    Etapas Enfoques
    Personal ejecutivo Personal Interesados, clientes Mediciones e indicadores de rendimiento
    Adopción de una decisión Los funcionarios ejecutivos deben considerar que las mediciones de rendimiento son parte integrante de la misión y el plan estratégico del organismo. Es preciso que los líderes propugnen explícitamente la iniciativa de medición del rendimiento. No sobrecargar las expectativas del personal; comunicar que los indicadores se utilizan para indicar y no para evaluar; cuando se efectúan evaluaciones, las mediciones del rendimiento constituyen uno de los tipos de datos que se tienen en cuenta. Reducir la incertidumbre acerca del rendimiento para quienes están dentro o fuera de la organización; proporcionar un claro concepto del valor agregado a las actividades de la organización; expresar claramente que las mediciones del rendimiento están vinculadas a la misión, las metas, los objetivos y el plan estratégico. Limitar el análisis del rendimiento a unas pocas esferas directamente pertinentes a la misión y los objetivos del organismo; es preciso que exista una conexión directa entre los datos y las decisiones.
    Preparación Los funcionarios ejecutivos superiores deben apoyar y participar en la etapa de diseño de los programas y posteriormente; prever la resistencia; lograr un sentimiento de propiedad en todos los planos de la gestión; establecer redes realistas de metas antes de que se establezcan las primeras. Crear un sentimiento de propiedad; involucrar a los usuarios de las mediciones del rendimiento en planes y mediciones de desarrollo; formular mediciones de rendimiento con las personas sobre el terreno; la medición del rendimiento debe ser fácilmente comprensible para aquellos cuyo rendimiento se mide; seleccionar mediciones de rendimiento sobre las que pueda influir el personal. Utilizar la experiencia de otros; como parte de la explicación de las misiones del rendimiento, es útil incluir indicadores de factores externos que influyen sobre el rendimiento. Utilizar una pequeña cantidad de indicadores; mantener la simplicidad de los procedimientos; es necesario que los indicadores proporcionen una perspectiva equilibrada.
    Ejecución Resistir la creación de una burocracia de medición del rendimiento; se necesita tiempo para elaborar nuevas mediciones del rendimiento y tal vez se las deba revisar sobre la base de la experiencia; hacer hincapié en la medición de los resultados y no sólo de los procesos; centrarse en unas pocas esferas fundamentales en cada punto de la responsabilidad de gestión; capacitar a los administradores y el personal para que utilicen mediciones de rendimiento. Utilizar un enfoque no amenazador y establecer confianza de modo que la gente esté dispuesta a proporcionar datos sobre el rendimiento; preparar un manual con categorías y definiciones estandarizadas del rendimiento y orientación sobre el diseño, la ejecución, la preparación de informes y la utilización de mediciones de rendimiento; establecer verificaciones internas de control de calidad de los datos a fin de salvaguardar la fiabilidad y exactitud de éstos. Se necesitan firmes políticas para involucrar a los clientes, los interesados y los ciudadanos en la formulación de mediciones del rendimiento. La formulación de un sistema de medición del rendimiento insume de 3 a 5 años y entraña considerables tareas de facilitación de grupos, negociación y capacitación; la preparación de informes medulares con la información sobre el rendimiento requiere una interpretación descriptiva; es preciso impulsarla rápidamente al principio, a escala de proyecto o programa, utilizar encuestas por muestreo como manera con buena relación costo/eficacia de reunir información.
    Uso El uso proporciona orientación, no respuesta; la interpretación es la clave de la acción; proporciona retroinformación; otorga credibilidad; la retroinformación exclusivamente negativa alienta los artilugios. Centrarse estrechamente en los usuarios y los usos de los indicadores; definir categorías de usuarios en un comienzo. Informar acerca de los resultados con miras a las necesidades del público (oficial, extraoficial, formatos múltiples, plazos requeridos); prestar atención a trasladar a los países receptores la doctrina y la gestión de la medición del rendimiento. Los resultados deben ser de fácil utilización y estar a niveles apropiados de agregación y tiempo de respuesta; indicar los éxitos/beneficios del sistema de rendimiento, así como sus pérdidas/costos.

    Conclusiones de las evaluaciones realizadas por el PNUD en 1996 Capitulo 1

    ¿Cuál es el significado de las siglas de Unicef?

    UNICEF: Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia – Office of the Secretary-General’s Envoy on Youth. Envoy On Youth.

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